Коммуникативная ситуация

Коммуникативная ситуация – это совокупность обстоятельств, положение и обстановка, в которых совершается коммуникативный процесс.

Коммуникативные ситуации подразделяют на индивидуальные и массовые.

Массовые коммуникативные ситуации реализуются в процессе влияния социальной группы на характер поведения и поступки индивида. Особое внимание при этом уделяют малым группам, которые характеризуются небольшой величиной, относительной устойчивостью, неформальностью взаимоотношений и непосредственным контактом между членами группы. Общение, обмен информацией в них происходит на межличностном уровне.

Социальное окружение индивида имеет крайне важное значение, так как его мнение и поведение в рамках группы влияет на восприятие им коммуникационного процесса. Принятые нормы и условности общественной жизни самым непосредственным образом влияют на характер коммуникации. В любом обществе определенные поступки допускаются, другие не допускаются, существуют теории, в которые верят, не сомневаясь в них, и идеи, не получающие признания. Во многом это происходит потому, что именно общество определяет как, почему, в каком направлении и с каким результатом осуществляется коммуникация. Для аргументации этого утверждения используем две коммуникационные концепции – концепцию двухступенчатого хода процесса коммуникации и концепцию функции усиления.

Под двухступенчатым характером коммуникации подразумевается, что информация, как правило, первоначально достигает более активных членов группы (обычно лидеров) и только потом – ее менее активных членов. Практика показывает, что даже в случае, когда информация поступает непосредственно к рядовым членам группы, они обращаются к лидерам группы за разъяснением. Можно, очевидно, говорить о роли лидеров как своеобразного «фильтра» в ходе коммуникационного процесса.

Принятие решений чаще происходит под влиянием мнения других людей, чем под воздействием, например, средств массовой информации. Личность, пользующаяся авторитетом, – очень важный источник воздействия. При этом необходимо учитывать, что большему влиянию люди поддаются со стороны представителей своей социально-экономической страты, тех, с кем они непосредственно общаются. В небольших группах, где устанавливаются очень прочные межличностные связи, наблюдается весьма высокий уровень общности взглядов и мнений, крайне редко отмечается выделение каких – либо особых мнений, тем более действий, идущих вразрез с поведением большинства. Вместе с тем лидеры группы более подвержены влиянию со стороны внешних источников воздействия.

Другая концепция – концепция усиления, которая гласит: в любой социальной группе является нормой то, что ее член консультируется с другим членом группы перед принятием решения в ответ на убеждающую коммуникацию. Другими словами, индивид стремится за счет привлечения мнения из вне усилить аргументацию своих действий по отношению к побуждающей информации.

Ключевым моментом в коммуникационном процессе является передача или получение информации намеченной аудиторией по соответствующему каналу. Процесс полной передачи включает в себя четыре этапа:

1. сообщение должно привлечь внимание;

2. оно должно быть отобрано;

3. оно должно быть переведено;

4. оно должно быть хотя бы частично использовано так, как это предусматривалось отправителем.

Этот «полный» процесс, в общем-то, касается любого вида коммуникаций независимо от того, ставит ли она своей целью проинформировать, научить, развлечь или убедить.

Ключевой момент в коммуникационном процессе – это привлечение внимания. Для того чтобы конкретной информации уделили внимание, используется масса приемов – броские заголовки в газетах, красочные фотографии и т. д.

На процесс передачи информации обращали внимание еще мыслители Древней Греции, выделяя схему коммуникационного процесса: оратор – речь – аудитория. Эта схема легла в основу всех коммуникационных моделей.

Модель коммуникации воспроизводит составные элементы и функциональный характер подчас богатого по содержанию, сложного, противоречивого и яркого, коммуникативного процесса в виде схемы (modulus, модель – лат.мера, образец для изготовления чего-либо, воспроизведение или схема чего-нибудь в уменьшенном виде по сравнению с оригиналом).

Модель нужна исследователю коммуникаций, чтобы лучше организовать свои мысли о различных сторонах экономической, политической, социальной, религиозной и т. д. жизни общества и эффективно соизмерять свои действия с конкретными аспектами коммуникационного бытия.

В наши дни уже накоплен опыт исследований коммуникаций в различных сферах общественного бытия. Для систематизации этого опыта целесообразно осуществлять моделирование коммуникаций, поскольку коммуникационный процесс может быть многоплановым, многоуровневым, многовариантным. А с помощью модели удобно изучать коммуникации и дифференцировать их, поскольку модель, как уже упоминалось выше, – схема.

Коммуникация же имеет специфику в различных сферах общественной жизни и проявляется в разных формах, отсюда различные модели коммуникации, такие, как философские, социологические, мифологические и т. д. Исходя из специфики общественных сфер, в которых осуществляются информационно- коммуникационные процессы, в моделях коммуникации будут по-разному структурироваться элементы коммуникации и связь между ними.

Рассмотрим в качестве примера мифологическую модель коммуникации, которая являлась исторически ранней коммуникацией изучением ею активно занимался французский исследователь Леви-Строс. Применяя методологию структурализма к культурно – историческому процессу, Леви-Строс пытался доказать связь мифов, индейцев Тропической Америки, Северной Америки и индейцев Бороро из Центральной Бразилии. «Миф Бороро... представляет собой, как мы попытаемся показать, более или менее развитую трансформацию других мифов, принадлежащих данному, соединимым или отдаленным обществам (племенам)».

Леви-Строс в качестве примера приводит мифы различных, в том числе географически удаленных друг от друга, племен. Рассматривая коммуникационный процесс в примитивных обществах и у разных племен, Леви-Строс обнаружил одинаковые структурные компоненты коммуникаций, осуществляемых в рамках мифологического мировоззрения. Анализируя основные отношения и действия в мифах различных племен и, группируя эти отношения и действия, исследователь создал скелет модели мифологической коммуникации. Основой этой модели явились коммуникация сообщений, коммуникация между людьми и коммуникация между людьми и животным, а также коммуникация на уровне владения имуществом и услугами. Мы имели возможность убедиться в том, что в основе модели Леви-Строса находится структура, которую исследователь связывал с содержанием.

Таким образом, преобразуя миф в набор событий, Леви-Строс выделяет основную коммуникативную канву.

По мере развития общества происходит переход от коммуникации замедленного типа, к каким исследователи относят рассмотренную нами мифологическую коммуникацию, к коммуникациям, отличающимся более быстрыми темпами, осуществляющимися в иных информационно коммуникативных ситуациях, имеющих свою специфику и соответственно выраженных моделях, в таких, в частности, как социологическая, фольклорная, прагматическая и др.

26 . Радикальные изменения, происходящие в сфере про­изводственных отношений, приведшие к существенному возрастанию организационного фактора, придают особую важность организационному проектированию как методу формальной организации целостных систем. В этой связи отметим, что ни одна из новых (модернизированных) форм целостных образований в сферах общественного бытия человечества, будь то в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и т.п., не найдет своего ко­нечного воплощения без проведения организационного проектирования. Иначе говоря, любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проек­тирования.

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». «Проектирование (от лат. projectus, буквально: брошенный вперед) — процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния».[1] В отличие от конструирования, оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономиче­ских, социальных, организационных аспектов моделируе­мых систем. Системы, выступая объектами проектирова­ния, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого эта­па в системе организационной деятельности проектирова­ние может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

Нужно отметить, что комплексное проектирование принципиально отличается от механического соединения отдельных частей в целое, что представляет собой опреде­ление обобщенных характеристик системы как следствия совместного воздействия различных факторов на резуль­тат. Так, например, конструируя новое изделие или техно­логию,   необходимо   закрепить   не   только   технико-технологические характеристики этих новшеств, но и те изменения, которые в связи с ними возникнут в экономике, социальной структуре, организации производства на тех предприятиях, где эти новшества подлежат освоению. Та­ким образом, проектирование выходит далеко за рамки конструкторско-технологической деятельности, охватывая не только отдельные проектные решения, но и весь ком­плекс проектных работ, воплощаемый в организационном проекте создаваемой целостной системы. Оно направлено на разработку научно обоснованной модели, в которой бы отражалась совокупность организационных нововведений, связанных с техническим перевооружением и реконструк­цией объектов проектирования, их строительством и рас­ширением,  с совершенствованием  систем  управления, производства и труда. В данном случае под моделью по­нимается «условный образ (изображение, схема, описание и т.п.) какого-либо объекта (или системы объектов)». Об­щие и частные вопросы организационного проектирования применительно к строительству и реконструкции предпри­ятия, совершенствованию систем управления производст­вом, организации управленческого труда изложены в мно­гочисленных публикациях. В каждой из опубликованных работ довольно обстоятельно освещаются вопросы проек­тирования с учетом особенностей принятого объекта и специфики решаемых задач. Учитывая сложившиеся об­стоятельства, попытаемся дать целостное описание этого процесса, абстрагируясь от особенностей конкретных объ­ектов проектирования.

Организационное проектирование, как функция орга­низации, состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе,

при реализации которых возникшее организаци­онное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этими требова­ниями в процессе проектирования должны быть определе­ны необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламен­тировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирова­ние различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенство­вание или на ее радикальные преобразования.

Как процесс проектирование представляет функцио­нально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведе­ние прикладных исследований, анализ возможных вариан­тов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ре­сурсах на их выполнение, определение состава исполните­лей, составление технического задания, проведение пред­варительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организацион­ных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.

В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завер­шается весь комплекс работ по проектированию эксперти­зой оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производ­ственным системам организационный проект включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организацион­ная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсис­теме производства: производственный процесс в простран­стве: производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и авто­матизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управ­ляющей подсистеме в целом: структура, методы управле­ния, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдель­ным функциям управления: технико-экономическое, опе­ративно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, марке­тинг, учет, обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подго­товке производства: технические, экономические, органи­зационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоение нововведений.

6. Организационные решения по пунктам 1-5, относя­щиеся к структурным подразделениям более низкого уров­ня: структурные единицы цеха, производства и т.д.

Представленные разделы и состав оргпроекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Так, например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

 Разумеется, приведенное в качестве примера содержание оргпроекта не является строго обязательным для ис­полнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функцио­нирования системы, сложности, новизны, отраслевой при­надлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это дела­ется сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрознен­ные, локальные мероприятия.

 27. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;

• стили разрешения конфликтов;

• действующая система коммуникации;

• положение индивида в организации;

• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

]Другие определения

• «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“».

Э. Жак (ElliottJaques, 1952)

• «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981)

• «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

П. Б. Вейл^[1]

• «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982)

• «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Эдгар Шейн

• «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган (GarethMorgan, 1986)

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (JeffreySonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

озитивные и негативные корпоративные культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой иИ. А. Костенчук):

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

2. отношение работников к предприятию;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

[править]Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов^[2]:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

28. РЕШЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ - формально зафиксированный проект к.-л. изменения в организации, в осуществлении к-рого помимо субъекта решения участвуют и др. члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства - подчинения…

voluntary.ru›Российская социологическая энциклопедия

Управленческое решение

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий…

Яндекс.Словари›Экономика и финансы, 2000

Принятие решения

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ волевой акт, формирование последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в состоянии неопределенности.

vocabulary.ru›Психология труда. – 2005

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на

собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество:

выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного

маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида

банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения

являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на

универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений,

принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных

потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих

близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация

велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых

регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в

организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и

опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий

определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать

определенные решения.

Таким образом, управленческое решение – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в

рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и

направленный на достижение целей организации.

Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

Классифицировать управленческие решения можно следующим образом (табл. 1.1).

1.1. Классификация управленческих решений

Управленческие решения

По функциональной планирующие

направленности организационные

активизирующие

координирующие

контролирующие

информирующие

По организации индивидуальные

коллегиальные

корпоративные

По причинам неожиданные: ситуационные и

инициативные

плановые: по предписанию,

программные, сезонные

По степени повторяемости традиционные

нетрадиционные

инновационные

По масштабам воздействия общие

частные

По времени действия стратегические

тактические

оперативные

По срокам реализации долгосрочные

среднесрочные

краткосрочные

Управленческие решения

По характеру разработки и уравновешенные

реализации импульсивные

инертные

рискованные

осторожные

По методам переработки алгоритмические

информации эвристические

По количеству критериев однокритериальные

многокритериальные

По направлению воздействия внешние

внутренние

По формам применения единоличные

коллегиальные

По сфере воздействия глобальные

локальные

По способу фиксации письменные

устные

Характер информации детерминированные

вероятностные

Рассмотрим классификацию более подробно.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку

управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие

решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования

деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления

организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) – это организационные

управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам

активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения. Координирующие

управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для

обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой

политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о

методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие

управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и

предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с

сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос).

Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в

индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений

весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма

и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет

персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений

характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его

выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в

свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке

специалистов. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е.

часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам:

неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к

плановым – решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые

могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным

решениям руководителя. Инициативные решения – это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках

данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей – в организации

все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные

обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие

решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время

должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные

управленческие решения – более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к

весне – подготовка графика отпусков, к осени – решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.).

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в

организации. Традиционные решения – это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае

необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для

решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса

реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и

их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это

весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты

управленческих решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом – такие решения

называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять

выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности

работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные

управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых

элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для

стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов

организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход

реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. Результаты

осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и

завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их

можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым

гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные

решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве,

но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно

обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками». Инертные решения – результат осторожного поиска. В них

преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить

оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения

принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют

хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых

опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным

подходом к делу, большим количеством согласований.

По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические

решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул,

статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по

разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно.

Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путембеседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие

решения называются эвристическими.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений – трудная задача. В

качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые

управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные – по

нескольким и называются соответственно многокритериальными.

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения нацеленные, на внутреннюю или

внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения.

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными

называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными

(в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного

анализа, т.е. участия группы специалистов).

По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые

сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения,

влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный. Письменные решения руководители

предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют

правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие

решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в

условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной

информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что

руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных

материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся

такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет

информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать

проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств то сбор дополнительной

информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

29 . ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ волевой акт, формирование последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в состоянии неопределенности. П. р. может выступать и как особая форма мыслительной деятельности (управленческое поведение), и как один из этапов мыслительного действия при решении любых задач.