16 Организация как объект управления Вопросы: 1.Понятие организации 2.Внутренняя среда организации 3.Внешняя среда организации 1. Организация – это группа людей деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.  Обязательные требования для организации: 1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций; 2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; 3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организации бывают: - формальные; - неформальные; - простые; - сложные.   Формальная организация – это организация созданная по воле руководства.   Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.   Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.   Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.   Характеристики организаций: 1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.   Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.   Ресурсы используемые организацией: - люди; - капитал; - материальные ресурсы; - технологии и информация. 2. Взаимосвязь с внешней средой.   Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.   Внешняя среда включает в себя: - экономические условия; - потребителей; - законодательство; - конкурентов; - общественные взгляды и т.п.   Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации. 3. Разделение труда в организации.   Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали.   Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда. Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда. 2. Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.   Основных переменных организаций пять: - цели; - задачи; - структура; - технология; - люди.   Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.   Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения на ряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели: - повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения; - предоставления различных видов услуг; - изучение рынка лекарственных средств; - расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них; - заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств; - повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.   Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях: - доля рынка; - разработка и реализация продукции; - качество услуг; - подготовка и отбор руководителей; - социальная ответственность.   Цели бывают: - долгосрочные (3-5 лет); - среднесрочные (1-3 года); - краткосрочные (до года).   Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.   Структура любой организации должна выполнять ряд функций: - обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности; - охватить минимальное количество промежуточных звеньев; - обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.   Виды организационных структур: - бюрократическая (механистическая); - функциональная; - дивизиональная; - адаптивная.   Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.   Ее преимущества: - четкое разделение труда; - иерархическая соподчиненность сотрудников; - профессиональный рост, базируемый на компетенции; - упорядоченная система правил и стандартов.   Недостатки: - четкость заданности поведения; - трудность связи внутри организации; - неспособность к нововведениям.   В зависимости от степени централизации структуры бывают: - централизованные; - децентрализованные.   Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.   Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.   Задачи делятся на три категории: - работа с людьми; - работа с машинами, сырьем, инструментами; - работа с информацией.   Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.   Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта: - поведение отдельных людей; - поведение людей в группах; - поведение человека в роли руководителя. 3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.   Факторы прямого влияния: - поставщики; - законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона; - потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы; - конкуренты.   Поставщики классифицируются на три группы: 1. поставщики материалов; 2. поставщики капитала; 3. поставщики трудовых ресурсов.  К факторам косвенного воздействия относятся: 1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации. 2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. 3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.  4. Политические факторы. 5. Отношения с местным населением.   Характеристика внешней среды: - взаимосвязанность факторов; - сложность; - подвижность; - неопределенность.   Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.   Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся: - государственные постановления; - частное перезаключение договоров; - заинтересованные группы влияния; - многочисленные конкуренты; - ускоренные технологические изменения.   Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.   Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.    

17.  Внешняя и внутренняя среда организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.  б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации. в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.  д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

18. Закон -- это зависимость, которая либо: зафиксирована в законодательных документах (конституции, законодательных актах, уставах и т.д.); является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций; получила признание и поддержку авторитетных ученых (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.). Объективные законы носят название законов организации, а субъективные -- законов для организаций. Закономерность является частью закона. Закон или закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения.

Таким образом, закон (закономерность) имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия -- это формирование зависимости выходных параметров от входных; определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования. Механизм использования -- это набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности. Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от страны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особенное -- это часть закона, не меняющая его сути и отражающая особенности организаций как социальной системы. Законы организации образуют теоретический фундамент. Они способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт.

Любая организация характеризуется следующими основными элементами: кадровый, технический и научный потенциал, производительность, перспективы развития, влияние внешней среды, микроклимат в коллективе, имидж организации, заинтересованность сотрудников организации.

Закон синергии

Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Потенциал организации, т.е. возможность расширения объема услуг, повышения производительности труда, может меняться двумя способами:

* пропорционально привлечению дополнительных ресурсов (рис. 1а),

* скачкообразно (существенно больше привлечения дополнительных ресурсов) (рис. 1б).

Рис. 1. варианты изменения потенциала организации: а) пропорциональное (постепенное) изменение, б) скачкообразное (резкое) изменение

При варианте (рис. 1б) соединение хорошо совместимых двух ресурсов А и Г создает такой общий потенциал организации, который существенно перекрывает потенциал, полученный при объединении трех ресурсов А, Б и В (рис. 1а). При этом величина самого ресурса Г существенно меньше суммы ресурсов Б и В.

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Графически синергию можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис. 2 Варианты синергии: а) положительная; б) отрицательная

На рис. 2а имеются три области (1, 2, 3). Область 1 характеризуется простым увеличением потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса. Область 2 характеризуется резким (скачкообразным) увеличением потенциала организации от нескольких ресурсов, при этом приращение потенциала организации существенно больше, чем потенциал каждого введенного ресурса (эффект синергии). Область 3 -- это спад, когда в организации работает слишком много людей или техники, а также при внесении новым ресурсом рассогласования между уже имеющимися.

На рис. 2б имеются три области (4, 5, 6). Область 4 характеризуется простым увеличением потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса. Область 5 характеризуется резким (скачкообразным) уменьшением потенциала организации вследствие того, что новый элемент свел на "нет" потенциал имеющихся элементов и внес отрицательные последствия своего участия в деятельности организации (эффект синергии).

Область 6 -- это небольшой подъем при существенном увеличении составляющих ресурсов. Область скачкообразного изменения потенциала (2 или 5) может носить созидательный (область 2) или разрушительный (область 5) характер. Поведение кривой в областях 2 или 5 носит название закона синергии.

Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Закон синергии может быть реализован в трех вариантах.

1) руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Руководитель и персонал, заботясь о процветании своей компании, исходя из средств будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала. Таким образом, потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано, результат.

2) руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно закону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) своеобразное досье на каждого работника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе. Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

3) руководитель и подчиненные знают о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия -- это прежде всего благоприятный климат, творческая работа и прибыль.

Закон самосохранения

Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения: каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал.

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий ее развитию.

V_1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия;

V_2i - ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле носит название "энергия удержания" (У), а правая часть -- "энергия ликвидации" (Л). Формулу можно представить в виде:У>Л.

V_1i и V_2i могут влиять на деятельность организации как позитивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить компанию "А" с ее сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата:

1) У компании "А" нет ресурсов для противостояния и она терпит существенные убытки или ликвидируется.

2) Компания "А" имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

3) Жесткий нажим на компанию "А" со стороны конкурентов активизирует деятельность ее персонала, повышает суммарный ресурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры V_1i и V_2i увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при негативном -- увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов.

К внутренним факторам относятся:

* философия организации;

* принципы ее деятельности;

* использование ресурсов и технологии;

* качество и уровень реализации маркетинга.

К внешним факторам относятся:

* демографические;

* экономические и политические;

* развитие науки и техники;

* развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Для анализа положения организации рассчитывается показатель "уровень самосохранения" (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объем ресурсов удержания.

Соотношение аналогично рентабельности выпускаемой продукции.

Представляют практический интерес семь уровней самосохранения (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика уровней самосохранения

Уровень	Диапазон значений, %	Функционирование организации
1	(-1000) - (-100)	Организацию следует немедленно ликвидировать
2	(-40)-(-10)	· Для старых организаций просмотреть циклы подъема и спада. Общая тенденция -- принятие решения о ликвидации или реорганизации. · Для новых организаций -- либо ликвидация, либо подключение новых источников удержания
3	0	· Для старых организаций -- это сигнал к принятию радикальных решений. · Для новых -- это обычная борьба за выживание
4	10-20	Нормальная ситуация в рыночной экономике
5	100-200	Благоприятствующая ситуация в рыночной экономике
6	300-400	Организация находится в искусственно льготных условиях
7	500-1000	Организацию следует немедленно ликвидировать

Таким образом, если в организации серьезно поставлена аналитическая работа, то ее специалисты способны раньше распознать надвигающуюся опасность, оперативнее отреагировать на нее и с большей вероятностью избежать или уменьшить неприятности.

Американские ученые выделяют две явно выраженные фазы развития организаций:

* падение, которое длится в среднем 2,8 года (2 -- 12,5),

* подъем, продолжающийся в течение 3 лет (1,1 -- 7,7).

У руководителей организации при своевременном распознавании отрицательных тенденций в своей организации есть достаточно времени для реализации необходимых решений (время подъема или время спада).

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности ее руководителей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает организацию охраны организации и ее подразделений, материалов и готовой продукции. Стратегический аспект требует проведения аналитической работы, чтобы не допустить возникновения угрозы организации и ее руководителям. Эта работа связана прежде всего с определением уровня самосохранения организации. Так, при уровнях 3, 4 и 5 самосохранения вероятность угроз будет значительно меньше, чем при 1, 2, 6 и 7.

На практике закон может быть реализован в трех вариантах:

1) руководитель и подчиненные ничего не знают о законе самосохранения.

До тех пор пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воздействий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер (увеличение продолжительности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых документов и т.д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продукцию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации удается расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона приводит к быстрому уменьшению энергии удержания.

2) руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

В статическом режиме, когда наблюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за изменениями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблагоприятные уровни персонал начнет активизироваться: часть работников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тяжелые времена.

3) руководитель и подчиненные знают о законе самосохранении.

Результат действия закона будет благоприятным для организации. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности заранее предполагают, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Первый вариант представляет типичную добросовестную работу на уровне здравого смысла. Третий вариант характеризует профессиональный подход к деятельности организации. Механизм действия и конечные результаты при этих вариантах существенно различаются.

Закон развития

Развитие -- это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

* эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

* революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие -- это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному,регрессивное -- это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

* изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.),

* изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.);

* потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

* старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

* изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

* техническим прогрессом;

* глобальным состоянием мировой цивилизации.

Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы, который включает восемь взаимосвязанных этапов:

1) порог нечувствительности;

2) внедрение;

3) рост;

4) зрелость;

5) насыщение;

6) спад;

7) крах;

8) ликвидация или утилизация.

Закон развития формулируется так: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

В аналитическом виде данный закон записывается:

где R_I - потенциал системы на этапе у жизненного цикла;

R_ij - потенциал (ресурс) системы в области i (экономика, политика, финансы) и на этапе у;

K_j - весовой коэффициент влияния каждого предыдущего потенциала этапа на последующие;

F_j - функция этого влияния;

R_max - запланированные результаты по конкретным видам деятельности (в бизнес-плане или в других документах).

Первая формула в соотношении рассчитывает потенциал системы на каждом этапе жизненного цикла. Вторая и третья формулы в соотношении определяют наиболее приемлемый коэффициент влияния K_j каждого предыдущего потенциала этапа на последующие путем подбора функции F_j. Конкретные данные по этим формулам рассчитываются симплекс-методом и методом наименьших квадратов (в целом механизм вычисления по соотношению еще не разработан).

Закон развития опирается на ряд принципов: инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Принцип инерции (или запаздывания) состоит в том, что изменение потенциала системы R_j начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания.

В организациях инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших организационных структур. Инерция очень свойственна человеку независимо от его возраста. Она проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость (С_n) изменения потенциала системы rj зависит от самого потенциала R_j, т.е.:

На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций.

Разные организации по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровня самой организации.

Примеры поведения организаций с высокой эластичностью:

* при скачкообразном увеличении спроса на продукцию организация быстро задействует резервные мощности и привлекает смежные организации;

* при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники организации в короткие сроки разработали, освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом.

В табл. 2. приведены факторы, способствующие увеличению или уменьшению эластичности в организации.

19 Организационная структура (англ. Organizationalstructure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности иполномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

пологии организационных структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• упрощённая матричная;

• сбалансированная матричная;

• усиленная матричная;

• проектная;

• процессная;

• дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

я Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена

• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

[править]Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности

• уровень формализации поведения

• параметры обучения

• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры 

• параметры группировки ресурсов по подразделениям 

• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля

• параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации

• уровень горизонтальной децентрализации.

[править]Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;

• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;

• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);

• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

[править]Визуализация организационной структуры

Для визуализации организационной структуры (англ. create organizational chart) можно воспользоваться следующими программами:

• ConceptDraw

• BusinessStudio

• FoxManagerОргструктура

• MicrosoftVisio

• OrgPlus

• ОРГ-Мастер

• CasewiseCorporateModelerSuite

Ряд компаний, таких как Ingentis, HumanConcepts, CezanneSoftware и PeopleBoard, поставляют системы для автоматизации процесса построения организационных структур. Такие системы позволяют создавать организационные структуры на основе данных, предоставленных используемыми на предприятиях ERP системами (SAP, PeopleSoft, Oracle).

Организационную структуру также удобно описывать с помощью UML и инструментов, его использующих.

20. Новые, более гибкие типы организационных структур, которые многие организации стали разрабатывать и внедрять, получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название адаптивных структур — органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Английские ученые-бихевиористыТ.Бернс и Г.М.Сталкер провели сравнение органических и бюрократических структур, которые они называли механическими. Ими было отмечено, что в механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную от остальных. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого элемента системы точно определены. Взаимодействие в ситеме управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала регламентировано инструкциями и и решениями руководства. При управлении такой организацией, имеющей сложную иерархическую структуру, используется простая система контроля, где информация поступает снизу вверх.

Однако, когда возникают проблемы, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить между специалистами в соответствии с определенной иерархической ролью, то в этом случае только органические системы позволят адаптироваться к нестабильным условиям. Здесь сотрудники должны будут решать свои задачи в свете задач организации в целом, значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает: они должны пересматриваться в ходе решения задач. Взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали, как консультации коллег.

Анализируя зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т.Бернс и Г.М.Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Они представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм и реальные структуры лежат между ними. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.  Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

21 Понятие, сущность, особенности адаптивных структур управления

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая структура характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

1. входом (поступающие ресурсы);

2. процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);

3. выходом (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы.

Последняя характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.

Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

1.2 Виды адаптивных структур управления

Адаптивные структуры управления делятся на два основных вида: проектную и матричную структуру.

1. Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей 13, С.265.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов 8, С.92.

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации 2, С.60.

2. Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов 8, С.92.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков 13, С.266.

Преимущества матричной структуры управления:

- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

2. Потенциал адаптивных структур управления организацией

2.1 Основные характеристики адаптивного предприятия

Для того чтобы организация стала адаптивной, предпочтения потребителей должны оказывать существенное влияние на деятельность работников.

Процесс передачи такой информации через руководителей очень медленный. К тому же они не всегда могут знать внутренние потребности фирмы и потребности рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить необходимое, структура не сможет оперативно и гибко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает пользователям внутренних услуг права, которыми пользуются и внешние потребители. При этом акценты смещаются от власти руководителей к власти потребителей.

Важен переход от координации сверху к коммуникациям на каждом уровне.

В бюрократической структуре в обязанности работников не входит координация работы друг с другом на своем уровне. Когда координация является обязанностью руководителя, межфункциональные или горизонтальные связи на каждом уровне считаются либо бесполезной тратой времени, либо узурпацией власти руководителя.

22. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром -- желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет).

Управление бизнес-единицами - децентрализация предпринимательства. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

-восприимчивость к новым идеям;

-готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

-готовность доверять низшему звену управления;

-стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово «manage» происходит от французкого «menage» - направлять, руководить).

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором -- об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт. Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1.

Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
1.Централизация улучшает контроль и координацию специализиро-ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.	1.Управлять особо крупнымиорга-низациями централизованно невоз-можно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2.Сильное централизованное управ-ление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом	2.Децентрализация дает право при-нимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3.Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального админист-ративного органа.	3.Децентрализация стимулирует ини-циативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
	4.Децентрализация помогает подго-товке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в орга-низацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней

23. Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

     Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

     Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

     1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

     2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

      3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости -планирование (работы людей и производства).

     По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

     Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

     Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

     Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

24Под информацией понимается совокупность различных сообщений об изменениях, происходящих в системе и окружающей среде.

Показатель - логическое высказывание, содержащее качественную и количественную характеристики отображаемого явления. Показатель является минимальной по составу информационной совокупностью для образования самостоятельного документа. Совокупность показателей, содержащихся в документе, образует информационное сообщение. Группа однородных документов, объединенных по определенному признаку, составляет информационный массив (файл).

Файл является основной структурной единицей при автоматизированной обработке. Массивы по различным признакам могут объединяться в потоки, используемые при решении различных комплексов задач управления. Отношение информации к той или иной функции управления дает основание выделить сложную структуру информации как информационную подсистему. Информационная система охватывает всю информацию экономического объекта и является структурной единицей высшего уровня.

При обработке информации реквизиты-признаки и реквизиты-основания часто называют данными. Данными принято называть информацию, представленную в формализованном виде, позволяющем передавать ее, хранить на различных носителях и обрабатывать.

Управленческую информацию классифицируют по различным признакам:

• источникам возникновения:

  • первичная;

  • производная (промежуточная, командная, отчетная);

• способу фиксации:

  • устная;

  • документированная;

• способу выражения:

  • цифровая;

  • алфавитная;

• характеру фиксации данных:

  • фиксируемая;

  • нефиксируемая;

• направлению движения:

  • входящая;

  • исходящая;

• стабильности:

  • переменная;

  • условно-постоянная;

• функциям управления;

• принадлежности к сферам деятельности и функциям управления:

  • конструкторская;

  • технологическая,

  • финансовая,

  • бухгалтерская,

  • планово-экономическая,

  • оперативно-производственная;

• времени возникновения:

  • о прошлых;

  • o текущих;

  • o будущих событиях.

Информационное обеспечение (ИО) - важнейший элемент ИС и ИТ - предназначено для отражения информации, характеризующей состояние управляемого объекта и являющейся основой для принятия управленческих решений. Информационное обеспечение включает совокупность единой системы показателей:

• потоков информации - вариантов организации документооборота;

• систем классификации и кодирования экономической информации;

• унифицированную систему документации

• различные информационные массивы (файлы), хранящиеся в машине и на машинных носителях и имеющие различную степень организации.

Внемашинное ИО включает систему экономических показателей потоки информации, систему классификации и кодирования, документацию.

Внутримашинное ИО - система специальным образом организованных данных, подлежащих автоматизированной обработке, накоплению, хранению, поиску, передаче в виде, удобном для восприятия техническими средствами.

I. Система показателей служит основой для построения элементов внемашинного и внутримашинного информационного обеспечения и представляет собой совокупность взаимосвязанных социальных, экономических и технико-экономических показателей, используемых для решения задач ИС. Система показателей менеджмента предназначена для отражения различных функций управления, связанных с прогнозированием, планированием, организацией, оперативным управлением, учетом и анализом, контролем и регулированием, принятием управленческих решений.

II. Система классификации и кодирования. Для выполнения группировок появляется необходимость кодирования реквизитов-признаков условными обозначениями, для чего используются системы классификаций и кодирования. Они позволяют представить информацию в форме, удобной для восприятия машиной. Для этого потребовалось создание средств формализованного описания экономической информации, на основе которых составляют классификаторы.

Классификатор - это систематизированный свод однородных наименований, т.е. классифицируемых объектов и их кодовых обозначений.

Код представляет собой условное обозначение объекта знаков или группой знаков по определенным правилам, установленным системами кодирования. Коды могут быть цифровыми, буквенными, комбинированными. При обработке экономической информации часто применяют мнемокоды, штрих-коды; в ряде случаев машина сама может кодировать заносимые в нее объекты. Процесс присвоения объектам кодовых обозначений называется кодированием.

Идентификатор - это условное обозначение реквизитов документов буквами латинского или русского алфавита; используется при описании реквизитов документов в постановке задач для последующего проектирования и программирования. Количество знаков должно находиться в диапазоне 3-8.

III. Унифицированная система документации. Оно осуществляется по-средством управленческих функций и выражается в преобразовании, анализе и оценке необходимой для принятия решений информации. Основным носителем информации при этом является документ - материальный носитель, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

Документопотоки. Процесс управления характеризуется наличием сложного документооборота, последовательностью прохождения документа от момента выполнения первой записи до сдачи его в архив. Информационный поток - группа или совокупность перемещаемых данных, относящихся к какому-то конкретному участку экономических расчетов.

Варианты организации. Внутримашинное информационное обеспечение связано с хранением, поиском и обработкой информации и состоит из разнообразных по содержанию, назначению, организации файлов и информационных связей между ними. Файлы внутримашинной базы делятся на переменные, в которых отражаются факты финансово-хозяйственной деятельности объекта управления, и условно-постоянные, в которых представлены материальные, трудовые, технологические и другие нормы и нормативы, а также справочные данные.

Банк данных (БнД) - это система специальным образом организованных данных (баз данных), программных, технических, языковых, организационно-методических средств, предназначенных для обеспечения централизованного накопления и коллективного многоцелевого использования данных.

СУБД - это пакет программ, обеспечивающий поиск, хранение, корректировку данных, формирование ответов на запросы. Система обеспечивает сохранность данных, их конфиденциальность, перемещение и связь с другими программными средствами.

Основные функции СУБД:

• непосредственное управление данными во внешней памяти;

• управление буферами оперативной памяти;

• управление транзакциями;

• журнализация;

• языки БД.

По организации и технологии обработки данных базы данных подразделяются на централизованные и распределенные. Централизованную базу данных отличает традиционная архитектура баз данных. Распределенная база данных состоит из нескольких, возможно пересекающихся или даже дублирующих друг друга частей, хранимых в различных компьютерах вычислительной сети. Работа с такой БД осуществляется с помощью системы управления распределенной базой данных (СУРБД).

Иерархическую модель БД изображают в виде дерева. Элементы дерева вершины представляют совокупность данных, например логические записи.

Сетевые модели БД соответствуют более широкому классу объектов управления, хотя требуют для своей организации и дополнительных затрат.

Реляционная модель БД представляет объекты и взаимосвязи между ними в виде таблиц, а все операции над данными сводятся к операциям над этими таблицами. На этой модели базируются практически все современные СУБД. Эта модель более понятна, "прозрачна" для конечного пользователя организации данных.

В последние годы все большее признание и развитие получают объектно-ориентированные базы данных (ООБД), толчок к появлению которых дали объектно-ориентированное программирование и использование персональных компьютертов для обработки и представления практически всех форм информации, воспринимаемых человеком. В ООБД модель данных более близка сущностям реального мира. Объекты можно сохранить и использовать непосредственно, не раскладывая их по таблицам.

Хранилище данных (datawarehouse) - это автоматизированная информационно-технологическая система, которая собирает данные из существующих баз и внешних источников, формирует, хранит и эксплуатирует информацию как единую. Хранилище информации предназначено для хранения, оперативного получения и анализа интегрированной информации по всем видам деятельности организации.

Наиболее перспективным представляется использование искусственного интеллекта для построения экспертных систем.

Экспертная система - это компьютерные программы, формализующие процесс принятия решений человеком. Назначение экспертных систем - формирование и вывод рекомендаций в зависимости от текущей ситуации, которая описывается совокупностью сведений, данных, вводимых пользователем в диалоговом режиме. Выдаваемые компьютером рекомендации должны соответствовать рекомендациям специалиста высокой квалификации.

Информационное обеспечение АРМ предусматривает организацию его информационной базы, регламентирует информационные связи и предполагает состав и содержание всей системы информационного отображения. Решение об информационном наполнении АРМ может быть принято лишь на основе предварительного определения круга пользователей и выяснения сущности решаемых задач.

Разработка информационного обеспечения АРМ менеджера требует прежде всего определения перечня задач, отражающих деятельность менеджера в рамках принятой декомпозиционной части планирования, соответствующей конкретному АРМ менеджера.

В качестве исходной для приведенных расчетов информации используется информация, формируемая АРМ, реализующими задачи по управлению технической подготовкой производства (применяемость деталей и сборочных соединений в изделии, нормативные затраты времени рабочих), технико-экономическому планированию (годовая и квартальная производственные программы работы предприятия.

Обеспечить рациональную взаимосвязь экономических показателей ОПП позволяют классификаторы, унифицированная система документации, рациональная организация баз данных.

Для обеспечения целостного подхода к обработке информации по управлению предприятием создается распределенный банк данных (РБнД) всей системы, который предполагает наличие распределенной базы данных и системы управления ею. Основными чертами РБнД являются рассмотрение баз данных различных АРМ как единого целого, наличие глобальной схемы описания данных по всей системе, независимость программ от местоположения данных, возможность доступа к информации любого АРМ.

25. Коммуникация [лат. communico — делать общим] — смысловой аспект социального взаимодействия. Поскольку всякое индивидуальное действие осуществляется в условиях прямых или косвенных отношений с другими людьми…Коммуникация, как уже говорилось выше, включает различные процессы, при помощи которых один человек влияет на другого (например, речь, письменные тексты, музыку, драматические произведения, изобразительное искусство и т. д.). Коммуникация – это механизм, включающий в себя все мыслительные символы, средства их передачи в пространстве и сохранения во времени, посредством которого обеспечивается существование и развитие человеческих отношений.

Понимание человеком какого – либо символа есть совокупность реакций этого индивида, вызванная воздействием символа. Участие индивида в процессе языкового общения дает ему возможность осуществить коммуникацию с самим собой (думать) и со своей социальной группой. Процесс коммуникации служит также основой формирования групповых норм, т. е. тех средств, посредством которых осуществляется социальный контроль, распределяются социальные роли, достигается координация усилий, ожидания приобретают конкретные черты и происходят общественные процессы.

Люди рождаются в определенных условиях развития культуры и одним из важных аспектов этой культуры является установление соотношения между знаками и обозначаемыми ими предметами и явлениями, используя которые люди более или менее адекватно отражают ту или иную ситуацию и общаются.

Коммуникация также понимается как совместное пользование информацией, которую люди получают в результате общения. Каждый социум или социальная группа использует информацию, исходя из собственных потребностей и интересов.

Научить осуществлять коммуникацию сложно. От обучаемого требуется способность понимать и реагировать на суть сообщения, стремления людей групп, организаций и обществ. Способность понимать человеческие взаимоотношения имеет крайне важное значение. Человек, находясь в обществе, как правило, склонен к приобретению взглядов, точек зрения и привычек тех людей, с которыми заинтересован в общении.

Коммуникативные процессы выполняют в социокультурной среде ключевую роль, так как именно в ходе коммуникативных процессов создаются разделяемые индивидами представления, символы, мнения, которые могут воплощаться в образцах поведения, ценностях, нормах. Коммуникативные процессы – это среда для передачи культурного опыта в знаках, поведении, ритуалах и т. д. Различаются межличностные и межгрупповые коммуникативные процессы. На одном полюсе находится взаимодействие двух и более индивидов, полностью детерминированное их межличностными связями и индивидуальными характеристиками и полностью независимое от групп и культурных категорий, к которым они принадлежат. Другому полюсу соответствует взаимодействие между двумя или более индивидами (или группами индивидов), полностью детерминированное их принадлежностью к различным группам и категориям и независимое от межиндивидуальных личностных связей.

Коммуникация любого типа рассматривается как процесс, определяемый социокультурными закономерностями. Благодаря внешним воздействиям (стимулам), специфике структур социокультурных коммуникаций, наличию в процессе коммуникации осознанных представлений и неосознанных побуждений, разделяемых членами общества и управляющих их действиями в организованных группах и неорганизованных коллективах (толпе), мы имеем возможность выделить основания для дифференциации коммуникативных процессов в обществе.

Итак, в основе коммуникации заложены стремление к пониманию, привычки, познавательные или эмоциональные побуждения, ввиду чего коммуникация выступает как важный инструмент человеческих отношений. Рассмотрим составляющие коммуникативного процесса.

Источник коммуникации (адресант) – это лицо, или группа, или организация, генерирующие сообщение.

В качестве источника может выступать президент компании или страны, пресс-секретарь, информационное агентство, компания-рекламодатель, агент по личным продажам. Обычно источник имеет представление о том, как бы он хотел, чтобы сообщение интерпретировалось получателем. Однако результат интерпретации, т. е. толкование сообщения получателем, определяется рядом факторов, и прежде всего кодированием.

Кодирование – это представление идеи, которую стремится донести до получателя источник в кодах или символах.

Коды – это символы или знаки, переводящие идею на язык, понятный получателю, система правил, которая осуществляет функционирование языка. Кодирование должно обеспечить интерпретацию сообщения получателем в соответствии с целью коммуникации, поставленной отправителем. В качестве кодов могут использоваться слова устной и письменной речи (лексика, а также темп, стиль речи), визуальные образы (людей, товаров, предметов интерьера) и их движение, запахи (цветов, духов, сигарет, мыла), звуки (мелодии, интонация и тембр голоса, модуляция), цвет (яркий, приглушенный) жесты (статуса, отношения к чему-либо).

Сообщение (Что) – это закодированная идея, то, что хотел сообщить источник получателю.

Поскольку коммуникация – целенаправленное действие, важно знать – что же составляет сообщение. В числе ведущих компонент сообщения:

1. содержание сообщения – что оно, собственно, содержит мысли, аргументы, доводы, факты;

2. личность, делающая сообщение. Очень часто люди не отделяют личности оратора от того, что он говорит.

Фактор принятия, симпатии к личности играет важную роль в коммуникации; некоторые политические лидеры получают голоса электората только потому, что они нравятся избирателям. При этом недостатки внешности не являются препятствием для публики, очарованной личностью политика. Люди говорят: «Мне нравится этот парень».

Управление коммуникациями предполагает знание их особенностей, специфики информационного воздействия различных видов коммуникации. Коммуникации, осуществляемые организацией, могут быть внешними и внутренними. Внешние коммуникации пересекают границу организации, выходя за ее рамки. При этом источник или получатель сообщения находится за пределами организации. Примером может служить пресс-релиз, посылаемый организацией в средства массовой информации, а также публичное выступление организационного представителя на пресс-конференции, издание информационного бюллетеня для широкой публики, Дни открытых дверей.

Квалифицированное ведение внешних коммуникаций требует хорошего знания внешней среды организации, в том числе знаковых систем, используемых объектами внешней среды.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации: и источник, и получатель находятся внутри организации. Корпоративная газета, информационный листок, собрания сотрудников подразделений. И корпоративные радио и доски объявлений относятся к средствам осуществления внутренних коммуникаций. Выбор и построение оптимальных внутренних коммуникаций определяются характером и особенностями организации – организационной миссией, ее общественным статусом, масштабами, сферами и дифференцированностью деятельности. Эффективные внутренние, так же как и внешние, коммуникации должны быть важнейшим элементом организационной культуры.

Декодирование сообщения – это перевод его на язык получателя.

Декодирование определяется личным восприятием получателя, его способностью распознавать и интерпретировать коды, использованные для передачи идеи. Поэтому декодирование носит в определенной степени субъективный характер. Адекватность восприятия сообщения может варьировать от нуля до ста процентов. Так, незнание иностранного языка сводит возможность декодирования иноязычного сообщения к нулю. А наличие сходного профессионального, жизненного опыта у источника и получателя увеличивает адекватность восприятия сообщения. Расширение и даже создание сферы этого опыта – один из путей увеличения эффективности коммуникации. Вот почему программы деловых встреч предусматривают совместную деятельность сторон, лишь косвенно связанную с формальной целью встречи.

Получатель (адресат) – лицо или группа лиц, принимающих сообщение.

Принимающий сообщение, вне зависимости от его реакции, – неотъемлемый элемент коммуникации, без него коммуникации нет. Реакция получателя определяет результативность коммуникации. Успех или результат коммуникации может быть различным. Сообщение может создать или изменить отношение публики к предмету коммуникации. Обратная связь, позволяющая оценить результативность сообщения, часто игнорируется практиками ПР. Между тем степень достижения цели коммуникации часто может быть оценена количеством полученных писем и звонков, изменением объема продаж, количеством голосов избирателей, принятием или отменой политических решений. Обратная связь должна быть идентифицирована, даже если никаких явных действий получателем не предпринято. Люди могут понять сообщение и передать его дальше, не предприняв активных действий.

Предполагается, что результат коммуникации должен быть адекватен ее целям.тот результат обычно выражается следующим образом:

• изменением в знаниях получателя информации;

• изменением в представлениях, установках, убеждениях получателя информации;

• изменением поведения получателя информации.

Относительно несложно фиксировать результаты коммуникации, если они выражаются в изменении поведения индивидов или аудиторий: покупка конкретного товара, итоги выборов, поддержка социальных программ администрации. Наиболее сложным является определение технологии показателей, по которым можно судить об изменениях, произошедших в сознании индивида под воздействием коммуникации, но не отразившихся на его поведении. В определенной мере полезными могут быть результаты социальных исследований: наблюдения, опросы, анализ документов, информация, полученная при анализе обратной связи.

Коммуникативный процесс неизбежно порождает коммуникативную ситуацию, поскольку коммуникации влияют на социальное окружение и сами испытывают его влияние. Коммуникативный процесс создает не только понимание отношений между адресантом и адресатом, но и требует большого социального контекста, в рамках которого совершаются коммуникации.

Одним из важных факторов социального контекста, влияющим на коммуникации, является коммуникативная ситуация.