Тема 2. Організація маркетингу на підприємстві

2.1. Організаційні системи, структури і процеси

2.2. Реальні та формальні організаційні структури

2.3. Системний підхід до організації маркетингу на підприємстві

2.4. Маркетингові організаційні структури

2.1. Організаційні системи, структури і процеси

Термін «організація» вживають в трьох значеннях: 1) об’єднання людей, які діють разом для досягнення певної мети або виконання деякої програми (відповідає визначенню організаційної системи); 2) внутрішнє упорядкування, погодженість, взаємодія більш чи менш дифференційованих і автономних частин цілого (відповідає визначенню структури системи; 3) сукупність процесів або дій, що ведуть до створення і удосконалення взаємозв’язків між частинами цілого (відповідає визначенню організаційного процесу).

Поняття організації як організаційної системи безпосередньо розповсюджується на підприємство, працівники якого діють на засадах єдиних місії та цілей і спільно використовують ресурси, що є в їхньому розпорядженні. Але під поняття організаційної системи також підпадають підрозділи підприємств, оскільки їх працівники свідомо координують свою діяльність для досягнення загальної мети. Зокрема організаційну систему маркетингу на підприємстві створює сукупність працівників, які виконують певні маркетингові завдання та курують маркетинговим процесом.

Крім окремого підприємства, під організацією може розумітися й група підприємств, які мають спільні інтереси та виходячи з них тим чи іншим чином погоджують свою діяльність. Такі групи називають стратегічними, щоб відбити той факт, що підприємства, які їх створюють,. діють за погодженими стратегіями. Організаційна система маркетингу стратегічної групи підприємств має розподілений між підприємствами характер. Вона призначена забезпечувати, з одного боку, досягнення загальних для стратегічної групи цілей, а з іншого – створення і укріплення довгострокових партнерських відносин між підприємствами, що складають стратегічну групу.

Спосіб упорядкування, взаємодії частин організаційної системи визначає її організаційна структура. Управління маркетингом тісно зв’язане з управлінням іншими функціональними видами діяльності підприємства (виробництвом, кадрами, фінансами, науково-технічними розробками). Маркетинг багато в чому визначає всі функціональні стратегії діяльності. В той же час, у маркетинговому процесі ураховуються та використовуються можливості та цінності які створюються завдяки цим функціональним видам діяльності. Тому логіка побудови маркетингової організаційної структури повинна бути підпорядкованою загальній логіці створення організаційної структури підприємства. У зв’язку з цим для кращого розуміння організації маркетингу на підприємстві доцільно розглядати організаційні структури спочатку для підприємств в цілому, потім окремо - для маркетингових підрозділів і наприкінці визначити особливості організації маркетингу на підприємствах, які діють у складі стратегічних груп.

Організаційна структура підприємства, визначає перш за все форми розподілу праці та співпраці (координації роботи) персоналу. Розподіл праці може здійснюватися у горизонтальному і вертикальному напрямках.

Горизонтальний розподіл робіт спрямовується на спеціалізацію працівників, що сприяє підвищенню продуктивності праці. На великих та середніх підприємствах для горизонтального розподілу робіт створюються підрозділи, які виконують специфічні конкретні завдання. В основу формування підрозділів можуть бути покладені функціональна або продуктова спеціалізація, географічне місцезнаходження підрозділу або тип ринку, на якому він працює. Процес створення підрозділів організації, які об’єднують працівників з спорідненими завданнями, називається департаменталізацією (departmentalization).

Вертикальний розподіл праці відокремлює специфічні роботи з управління діями від самих дій. Вертикальний розподіл праці приводить не тільки до з’явлення управлінської спеціалізації працівників, але й до розподілу влади в організації, що дозволяє здійснювати вплив на персонал, який виконує певні завдання (об’єкт влади), з боку менеджерів (cуб’єктів влади), які займаються визначенням цих завдань та координацією їх виконання, тобто виконують управлінські функції.

Обмеження щодо обсягів управлінської роботи, які може виконувати одна людина, викликають необхідність розподілу управлінських завдань між самими менеджерами, що потребує координації й їх діяльності. Тому організаційні структури в загальному випадку складаються з декількох рівнів управління, на кожному з яких менеджери спеціалізуються на виконанні певних видів управлінських завдань. При цьому всі менеджери одного рівня, починаючи з нижнього, підпорядковуються менеджерам більш високого рівня.

Логіка такої ієрархічної багаторівневої побудови організації найбільш чітко проглядається у лінійних структурах (line organization), де кожен працівник має одного і тільки одного керівника, від якого він отримує команди з усіх питань виробничої та іншої діяльності. На практиці суто лінійні структури зустрічаються лише на деяких малих підприємствах. Це обумовлюється насамперед тим, що керівнику підприємства в лінійній структурі управління необхідно бути спеціалістом широкого профілю та приймати рішення з усіх функціональних напрямків діяльності (виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів).

Для підвищення ефективності процесів підготовки та прийняття рішень, контролю за їх виконанням на невеликих підприємствах часто створюються спеціальні функціональні підрозділи без права віддавати накази або розпорядження. Такого типу функціональні підрозділи у своєму підпорядкуванні можуть мати не тільки керівник підприємства, але й керівники лінійних підрозділів у відповідності з їх підзвітністю та делегованими їм правами. Відповідні структури мають назву лінійно-штабних або лінійно-штатних.(line and staff organization).

Наявність у менеджерів вищих ланок управління, діючих в умовах лінійно-штабних структур, штату експертів та помічників дозволяє не тільки підвищувати ефективність припймаємих ними рішень, але й визволити їх від багатьох рутинних операцій з отримання, збору та попереднього аналізу різноманітної інформації. Але все ж таки те навантаження, яке виникає у керівників середніх та великих підприємств в умовах необхідності прийняття та контролю виконання рішень за усіма основними напрямками діяльності, може перевищувати їх фактичні психіко-фізіологічні можливості. У відповідності з нормами керованості у підпорядкуванні будь-якого менеджера повинно знаходитися не більше ніж шість-сім об’єктів.

Один з шляхів подолання проблеми перевантаженості менеджерів полягає у використанні організаційних структур лінійно-функціонального типу. В цих структурах функціональним підрозділам у рамках їх компетенції надається право давати вказівки виконавцям лінійних підрозділів, які є обов’язковими для виконання поряд з розпорядженнями безпосередніх керівників лінійних підрозділів. В результаті виконавці можуть мати двох керівників: лінійного та функціонального.

Досвід використання лінійно-функціональних структур показав їх такі недоліки:

рішення приймаються повільно, оскільки обговорення проблем здійснюється по довгому ієрархічному ланцюжку, що стримує корисні ініціативи працівників, знижує швидкість реагування підприємства на зміни у його середовищі;

у функціональних підрозділів виникають свої “відомчі” інтереси, для реалізації яких вони можуть вдаватися до маніпулювання інформацією, яка надається на вищі рівні (приховувати або викривляти певні дані), що призводить до необ’єктивних оцінок та прийняття неефективних рішень;

у зв’язку з „відомчим підходом” з боку функціональних підрозділів ускладнюються горизонтальні комунікації та взаєморозуміння на різних рівнях вертикалі, створюється підґрунтя для організаційних конфліктів, втрати підприємством керованості.

Інший, у порівнянні з лінійно-функціональними структурами, шлях зменшення завантаженості керівництва підприємства полягає у створенні структур дивізіонального типу, при яких забезпечується значна автономність підрозділів завдяки передачі їм повноважень зі здійснення багатьох управлінських функцій. У підрозділах дивізіональної структури з’являється можливість реалізувати міжфункціональний підхід до розв’язання всіх управлінських завдань, що сприяє оперативному прийняттю рішень, підвищенню їх ефективності, створенню мотивації до впровадження інновацій. В цілому для підприємства структури дивізіонального типу здатні набагато більше, ніж лінійно-функціональні структури, забезпечувати гнучкість його поведінки у сучасному динамічному середовищі з важко передбачуваними змінами.

Дивізіональні структури мають такі два основних недоліка:

необхідність паралельного виконання однотипних функцій менеджменту в різних підрозділах призводить до збільшення управлінського апарату в цілому, тобто дивізіональні структури менш „економічні”, ніж лінійно-функціональні;

інтереси окремого підрозділу та підприємства в цілому в певних ситуаціях можуть не співпадати, що може вести до організаційних конфліктів, втрати підприємством керованості.

У матрічній організації (matrix organization) для виконання певного завдання (проекту) створюється оперативна група, яка комплектується працівниками, набраними з різних функціональних підрозділів (департаментів). Кожен з цих працівників підпорядковується одночасно керівнику оперативної (проектної) групи та керівнику того функціонального підрозділу, в якому він працює постійно. Матрічна форма організації допомагає відібрати для виконання завдань найбільш придатних працівників, а за виконання завдання несе відповідальність конкретна особа - керівник оперативної групи. В той же час, у матричних структурах збільшується кількість зв’язків між організаційними позиціями, зростає трудомісткість контролю, а також з причини наявності в оперативній групі декількох керівників з’являється загроза організаційних конфліктів. Тому реалізація матричних структур потребує високої культури менеджменту.

Принципи лінійно-функціональної побудови організаційних структур знайшли широке практичне застосування у першій половині ХХ сторіччя. Причини цього полягали у швидкому розвитку промисловості, з’явленню в цілому в світі значної кількості великих підприємств, які працювали в умовах масового та крупносерійного виробництва з чітко визначеною технологією, яка рідко змінювалася. Основний відсоток працюючих (біля 80%) складали робітники, а серед службовців більше половини було конторського персоналу [Семь нот менеджмента].

У Радянському Союзі лінійно-функціональнs структури управління отримали масове розповсюдження у роки індустріалізації, коли поряд з технологіями кращих американських та німецьких підприємств переймалися й їх методи управління. Ця структура добре відповідала існуючій у той час у СРСР організації політичного та господарського управління державою, яка, в свою чергу, історично базувалася на організаційних принципах побудови військових формувань.

З 50-х років минулого сторіччя великі західні фірми почали активно впроваджувати дивізіональні структури. Причиною цього було виникнення додаткових труднощів управління підприємствами в умовах диверсифікації бізнесу та засвоєння нових географічних ринків збуту. На відміну від лінійно-функціонального підходу новим виробничим підрозділам почали передавати не тільки функцію організації діяльності, але й певні „штабні” функції, зокрема з маркетингового та фінансового управління. Це дозволило повністю або частково перекласти на підрозділи відповідальність за розробку, виробництво та збут своєї продукції, що надало можливість вищому керівництву фірм зосередити увагу на розв’язанні найбільш загальних проблем розвитку бізнесу.

На сьогоднішній час на Заході лінійно-функціональні структури застосовують дрібні та деякі середні фірми. З середини 80-х років абсолютна більшість великих компаній будує менеджмент в основному на засадах дивізіонального типу структур. Зокрема до дивізіональних структур перейшли 95% з 500 найбільш великих компаній США.

Крім стаціонарних ланок організаційної структури на підприємствах можуть створюватися також тимчасові. Вони складаються найбільше часто з працівників різних підрозділів основної організації і створюються для рішення задач тимчасового характеру. Такими тимчасовими підрозділами можуть бути дорадчі органи, що складаються з провідних спеціалістів підприємства і періодично збираються для рішення якихось проблем, або венчурні групи що працюють над розробкою або реалізацією інновацій. Для створення тимчасових організаційних ланок необхідно чітко сформулювати їхню основну задачу, визначити відповідальність кожного, організувати чітке планування роботи, призначити відповідальних виконавців.

Управління, можливість якого створює вертикальний розподіл праці та формальна влада, є головним засобом забезпечення ефективної співпраці персоналу. Крім управління, координація завдань та дій персоналу може здійснюватися на засадах неформальних зв’язків, які виникають завдяки міжособистністних стосунків (родинних та дружніх відношень, спільних інтересів поза організацією тощо). В умовах розвинутих неформальних взаємозв’язків та позитивного психологічного клімату на підприємстві дієвою та ефективною формою координації працівників є взаємодопомога (mutual adjustment). Взаємодопомога дозволяє оперативно реагувати на несподівані ситуації, більш ефективно використовувати робочий час, спростити контрольні функції. Завдяки цьому підвищується продуктивність праці, зменшуються збитки та витрати.

Досягнення цілей підприємства залежить від обраної стратегії, але, як показує практика, не менш важливими є організаційна структура та її функціонування. За загальновизнаною думкою, яку вперше висловив А.Чандлер, структура підприємства повинна відповідати його стратегії. Ця думка пояснюється тим, що зміни в стратегії призводять до виникнення нових управлінських проблем, які потребують нової або модифікованої організаційної структури для успішної реалізації стратегії. В той же час А.Чандлер зазначав і певний вплив існуючої організаційної структури на вибір стратегії підприємства. Якщо стратегія потребує докорінної перебудови існуючої організаційної структури, то цю стратегію неможливо реалізувати і ії треба відхилити. Але в інших випадках структура повинна випливати з прийнятої стратегії.

І.Ансофф та інші відомі фахівці з менеджменту пропонують розглядати створення організаційної структури результатом стратегічного планування, оскільки структура визначає те, як підприємство буде досягати своїх цілей. У відповідності з цим уводиться поняття адміністративної (організаційної) стратегії, під якою розуміють сукупність правил формування відносин і процесів всередені організації.

Під організаційним процесом на підприємстві (process of organizing) розуміють процес формування організаційної стратегії та створення його нової або корекції існуючої організаційної структури. Призначенням організаційного процесу (process of organizing) є сприяння виконанню місії підприємства, досягненню його цілей, реалізації обраної стратегії шляхом створення умов для ефективного співробітництва персоналу.

Підприємства являють собою системи, які розвиваються, мають адаптаційні властивості, які полягають у зміні структури в невизначеному або мінливому середовищі з метою найкращого пристосування до нього. Відповідність структури змінам у зовнішньому середовищі та внутрішніх умовах діяльності підприємства забезпечує система стратегічного планування. В процесі стратегічного планування здійснюють аналіз відповідності організаційної структури вибраним цілям та стратегії, які вибирають у залежності від прогнозу станів середовища та ресурсів підприємства. При необхідності організаційну структуру коректують у відповідності зі змінами цілей та стратегій. Якість організаційної структури підприємства оцінюють ступенєм її відповідності певному зовнішньому середовищу та кількісно-якісним характеристикам ресурсів підприємства. Щоб структура відповідала мінливому невизначеному середовищу, організаційні зміни повинні мати безперервний характер.

Організаційний процес визначає склад та логічна послідовність дій керівництва організації, за допомогою яких формується її організаційна структура. Организаційний процес може здійснюватися знизу нагору та навпаки зверху вниз.

Призначенням организаційного процесу знизу нагору є організація виконання певної запланованої роботи. Цей процес складається з трьох етапів. На першому етапі здійснюють розділення роботи на окремі частини (завдання), які є достатніми для виконання окремим працівником у відповідності з його кваліфікацією та здібностями. На другому етапі завдання групують у логічні блоки та проводять департаменталізацію (departmentalization), тобто створюють підрозділи підприємства, які можуть називатися відділами, центрами, службами тощо. В основу формування підрозділів можуть бути покладені їх функціональна або продуктова спеціалізація, географічне місцезнаходження або тип ринку. Департаменталізацію доцільно здійснювати таким чином, щоб організаційні одиниці, які найбільш тісно зв’язані між собою, були об’єднані у більш великий підрозділ і підпорядковані одній особі. Тоді менеджери отримують більші можливості для ефективної інтеграції та кооперації одиниць, які їм підпорядковані. На третьому етапі визначають механізм координації роботи підрозділів, який надає можливість запобігти конфліктів між ними.

У відповідності з загальним порядком стратегічного планування організаційний процес розгортається зверху наниз у такі 3 етапа. На першому етапі організацію поділяють горизонтально на керовані підсистеми, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності, що визначає стратегія підприємства. Далі, на другому етапі, встановлюють цілі (завдання) діяльності керівників або в цілому команд цих підсистем, їх повноваження в прийнятті рішень, а також правила взаємодії підсистем.. Щоб уникнути перевантажень під час виконання встановлених завдань і для більш ефективного використання спеціалізації підсистеми можуть поділятися на менші підрозділи. На третьому етапі для кожного підрозділу визначають перелік посад і посадові обов’язки в формі сукупності завдань і функцій. Після цього виконання посадовіих обов’язків доручають конкретним особам.