72) Модель успішного управління організаційними змінами

Більшість компаній та відділів приходять до висновку, що вони повинні проводити деяку реорганізацію один раз на рік, а поточні 4-5 років. Необхідність підвищення продуктивності обов’язково потребує реорганізації деякої дільниці діяльності даної організації.

До головних об’єктів перемін відносять:

- цілі та мета організації;

- структура управління;

- технологія і завдання;

- людські ресурси;

- організація виробництва.

Американський науковець Греймер розробив модель процесу управління організаційними змінами, яка представлена на рисунку

Ефективне управління змінами являється однією з найважчих, але престижних завдань для управлінців. Модель складається з шести етапів які характеризують, з одного боку дії на структуру управління, з іншого реакцію владних структур на цей вплив і вироблення певної протидії.

Етап 1. Тиск на вище керівництво та спонукання до дії .

Керівництво повинно добре відчувати необхідність змін та готування до їх здійснення. Цей тиск може бути як з сторони зовнішніх факторів так і внутрішніх: зміни в економіці, попиту текучість кадрів тощо.

Етап 2. Посередництво на вищому рівні керівництва та переорієнтація на внутрішні проблеми. Хоча керівництво може відчути необхідність змін але воно може зробити дійсний аналіз проблеми і провести зміни як найкраще. Тому виникає потреба в посередництві: допомога зовнішнього консультанта, який здібний оцінити об’єктивно ситуацію. Можна запросити посередником і своїх службовців, але за умови що вони видадуть рішення (пропозиції), яке буде не на радість керівництву. У любому випадку щоб посередництво було б ефективним, воно повинно супроводжуватися зміною орієнтації у діяльності.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення конкретної проблеми.

Керівництво збирає інформацію визначає головні причини і виникнення проблеми, які потребують змін існуючого етапу системи.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язок його виконання.

Після того як проблема, визнана існуючою керівництво шукає методи виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво повинно заручитися згідністю на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виникнення.

Етап 5. Експеримент і виявлення результатів.

Організація не дуже часто бере на себе ризик проводити масштабні зміни «за раз». Керівництво скоріше почне проводити іспити і виявляти труднощі до впровадження новин в великих масштабах. За допомогою контролю керівництво визначає, в якій ступені планові зміни допомагають поліпшити незадовільне положення речей. На шляху експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво може скоректувати свої плани для досягнення більшої ефективності.

Етап 6. Підкріплення(мотивація) на основі позитивних результатів, згода і прийняття нових методів. На цьому етапі виникає необхідність мотивації людей з метою їх прийняття змін: подяка, просунення по службі, підвищення оплати тощо.

Світовий досвід показує що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до управління. Грайнер визначає три способи розподілу влади між рівнями організації.

1. Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляючи альтернативні підходи.

2. Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін при цьому проблему розв’язує верховне керівництво.

3. Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій

Разом з тим в будь-якій організації існує певний опір перемінам. Головними причинами опору слід вважати:

- невизначеність і віра в те, що зміни до доброго не приведуть;

- відчуття того, що зміни приводять до значних втрат;

- переконання в тому, що для організації зміни не являються необхідними, чи бажаними. Люди думають що зміни не вирішують проблеми, а навіть збільшать їх.

Існують певні методи зменшення опору:

- просвіта і передача інформації: відкрите обговорення ідей та міроприємств, що допомагає співробітникам зрозуміти необхідні зміни;

- залучення підлеглих до прийняття рішень;

- переговори для підтримки новинок (деколи із залученням матеріальних стимулів);

- доручення особі, яка може найбільш опиратися перемінам, провідної ролі у прийнятті рішень про нововведення;

- примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

- створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

Рисунок 5.5 - Модель успішного здійснення організаційних змін