33. Організація допоміжних і обслуговуючих процесів

Допоміжні процеси забезпечують безперебійність основних ВП, до них відносяться:

• інструментальне господарство – займається виготовленням та ремонтом інструменту та оснащення.

• Ремонтне – виконує усі види капітальних та поточних ремонтів щодо машин, обладнання, устаткування.

• Енергетичне – забезпечує вироблення необхідних для підприємства видів енергії.

Обслуговуючі процеси призначені для обслуговування як основних так і допоміжних процесів (наприклад функції транспортування та функції зберігання (складське господарство)).

34. Організації інвестиційної діяльності фірми

35. Організації інноваційної діяльності фірми

36) Ситуаційні підходи до ефективного керівництва та лідерства

А) Ситуаційна модель керівництва Фідлера.

Він рахує що кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва. В той же час людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації. Тому для забезпечення балансу між вимогами які виникають в ситуації і особистими якостями керівника, Фідлер пропонує розташовувати керівника в такі ситуації, які найкраще підходять до стабільного стилю керівництва.

Відповідно до моделі відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути великими і малими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва.

Б) Ситуаційна теорія життєвого циклу Херсі і Бланшера.

Згідно з цією теорією стилі керівництва залежать від «зрілості» виконавців (колективу), яка означає:

1. здібність нести відповідальність за свою поведінку;

2. бажання досягти поставленої мети;

3. досвід і певна освіта по відношенню до конкретного завдання, яке необхідно виконувати.

Зрілість має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід по відношенню до конкретного завдання, яке необхідно виконати. Виділяється чотири стилі лідерства, що відповідають певним рівням зрілості підлеглих.

• Стиль "давати вказівки" орієнтований на завдання і підходить для персоналу із низьким рівнем зрілості.

• Стиль "продавати" орієнтований рівною мірою як на завдання, так і на людські взаємовідносини з підлеглими середньої зрілості.

• Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, характеризується помірно високим ступенем зрілості ,коли підлеглі можуть нести відповідальність, але повною мірою відповідати за виконання завдання не хочуть.

• Стиль "продаж" характеризується високим ступенем орієнтованості на завдання, коли підлеглі, завдяки своїй зрілості, вміють нести відповідальність.

Керівник може міняти свою поведінку в залежності від відносної «зрілості» підпорядкованого, чи групи підпорядкованих. Керівник відчуває цю зрілість і дає свою суб'єктивну оцінку.

В) Ситуаційна модель керівництва «шлях – ціль» Мітчела-Хауса.

Модель «шлях-ціль» дає пояснення таким діям, якими користуються керівники для мотивації, задоволення і продуктивності підпорядкування.

Згідно цього підходу, керівник може побудувати підпорядковане до досягнення, цілей організації діючі на шляху досягнення цих цілей. Нижче наведенні деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на підпорядкованих на шляху досягнення цілей.

1. роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається;

2. спрямовування зусиль підлеглих на досягнення цілей;

3. забезпечення підтримки;

4. наставництво;

5. усунення перепон в роботі підлеглих;

6. формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник;

7. задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

В) Модель Врума-Йєттона

Модель концентрує увагу на процесі прийняття рішень, направлена на пояснення того, як приймати так і виконувати рішення, але не на досягнення ефективного завдання виконавців.

Модель має п’ять стилів керівництва, які представлені в таблиці 4.4. Керівник може використовувати їх в залежності від того, в якій ступені підлеглі сприймають участь у прийнятті рішень.

Таблиця 4.4- Стилі прийняття рішень за Врумом-Йєттоном

Стиль

Характеристика

А1. А 2. С1. С 2. G2.

Керівник сам розв'язує проблеми або приймає рішення на основі одержаної інформації. Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв'язує проблему. Роль підлеглих надання інформації ,а не пошук та оцінка альтернативних рішень Керівник викладає проблеми тим підлеглим, яких вона стосується, заслуховує пропозиції . Кінцеве рішення ухвалюється ним на власний розсуд ,враховуючи або не враховуючи думки підлеглих . Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, керівник приймає рішення. Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну .Роль керівника голосування на зборах При цьому керівник прагне прийняти пропозиції підлеглих

Як показує таблиця (А1, А2) – автократичний стиль прийняття рішень; (С1, С2) – консультативний стиль прийняття рішень; (G2) – повна участь в прийнятті рішень.

Для оцінки ситуації розроблено 7 критеріїв ,а також модель дерева рішень. Кожний критерій виглядає як запитання яке керівник задає собі при оцінці ситуації:

перші три питання стосуються якості рішень ,останні чотири – характеристика факторів, які обмежують згоду підпорядкувань.

У таблиці наведені критерії проблеми( 7 ситуацій).

Таблиця Критерій проблем ( 7 критерій) за Врумом – Йєттоном.

№

Критерії – ситуації

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Значення важливості та якості рішення Наявність достатньої інформації чи досвіду у керівника для ухвалення рішення Ступінь структурованості проблеми Значення згоди підлеглих з цілями організації Визначена на підставі минулого досвіду ймовірність, що автократичне рішення керівника не зустріне опору підлеглих Зв'язок між мотивацією та досягненням мети Ймовірність виникнення конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи