29. Стратегический потенциал организации. Понятие и элементы стратегического потенциала организации (ресурсы, операционные возможности, особенности механизма управления).

Система базовых характеристик объективных и субъективных элементов организации, комбинация которых обеспечивает конкурентоспособность компании, называется стратегическим потенциалом.

Элементами потенциала являются;

1) собственно ресурсы – материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные, структуры капитала;

2) операционные возможности – соответствия продукции потребностям рынка, технологии, система товародвижения, сервис, НИОКР, финансовая система;

3) особенности механизма управления – менталитет, власть, организационная культура, мотивированность персонала, делегирование полномочий, микроклимат.

Виды анализа стратегического потенциала:

А) Стратегический анализ персонала

Под персоналом понимается полный состав работников компании (исключая руководство).

Стратегический анализ персонала предполагает исследование численности, структуры, квалификации, навыков и пр. сотрудников на предмет их пригодности реализовывать выбранную стратегию, а также организации кадровой работы, системы вознаграждения и мотивации, состояния внутренних отношений и пр.

Б) Стратегический финансовый анализ

Для успешной реализации стратегии требуются значительные средства, поэтому важно иметь ясное представление о финансовом состоянии фирмы. Признаками ее финансового благополучия считаются:

во-первых, рост:

• доходов будущих периодов;

• специальных фондов целевого назначения;

• денежных средств;

• стоимости ценных бумаг;

• величины основного капитала, производственных запасов, финансовых вложений и пр.;

во-вторых, ликвидность, то есть степень покрытия обязательств компании имеющимися активами;

в-третьих, наличие финансовых источников для формирования запасов и затрат.

В) Стратегический инвестиционный анализ

Под инвестициями понимаются долгосрочные вложения средств с целью получения дохода (единовременного, постоянного, того и другого в комбинации). «Адресами» инвестирования служат:

1) реальные объекты. Они могут быть материальными (например, элементы производственной системы) и нематериальными (информация, знания, здоровье);

2) ценные бумаги;

3) банковские депозиты.

Помимо длительных сроков (вплоть до бесконечности) инвестирование характеризуется:

1) значительными размерами вкладываемых средств (это иногда предполагает необходимость разбиения их на части);

2) началом их возврата по прошествии определенного периода (так называемый инвестиционный лаг);

3) сравнительно невысоким в большинстве случаев риском. Последнее обстоятельство обусловлено весьма тщательной проработкой проектов (кому хочется бросать крупные суммы «на ветер»), а иногда наличием государственных гарантий.

30. Инструментарий для выбора стратегии

1. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды (ПЭСТ и SWOT- анализ).

2. Анализ позиции в конкуренции (модель 5 сил Портера, матрица БКГ И МакКинзи)

1. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды (ПЭСТ и SWOT- анализ).

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

* макросреда (правительство, экономика, природа, НТП, соц-демогр среда) или отдаленное окружение;

* микросреда (поставщики, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, покупатели) отраслевое или ближнее окружение.

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющихся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среди, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3 Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирма Макдональдс, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

* «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

* расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

* совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать Центры прибыли, стратегические единицы бизнеса, ориентированные на достижение конечных результатов;

* стратегическое управление.

Процедуры анализа внешней среды

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятное влияния на функционирование предприятия.

1. РЕSТ-анализ Т.к. число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название РЕSТ-анализ( по первым буквам- политико-правов, экономич, социокультурн, технологич.

Политика - правовые факторы:

• правительственная стабильность;

• налоговая политика и законодательство в этой сфере;

• антимонопольное законодательство,

• законы по охране природной среды;

• регулирование занятости населения;

• внешнеэкономическое законодательство;

• позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

• профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического)

Социокультурные факторы:

• демографическая структура населения;

• стиль жизни, обычаи и привычки;

• социальная мобильность населения;

• активность потребителей

Экономические факторы:

• тенденции валового национального продукта;

• стадия делового цикла;

• процентная ставка и курс национальной валюты;

• количество денег в обращении;

• уровень инфляции;

• уровеньбезработицы;

• контроль над ценами и заработной платой;

• цены на энергоресурсы;

• инвестиционная политика

Технологические факторы:

• затраты на НИОКР из разных источников;

• защита интеллектуальной собственности;

• государственная политика в области НТП;

• новые продукты (скорость обновления, источники идей)

В качестве связующего зве­на между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

2. Модель пяти сил конкуренции

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;

• сила поставщиков;

• сила покупателей;

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Соперничество между фирмами внутри отрасли

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Уровень конкуренции между участниками отрасли зависит от:

• количество конкурентов и их возможности;

• темпы роста рынка;

• степень дифференциации продукции;

Сила поставщиков

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конку­рентные преимущества зависит от:

• концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

• степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

• значимость отрасли для поставщика;

• значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияй продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя.

Сила покупателей

Степень воздействия различных групп потребителей на привлека­тельность отрасли и на процесс формирования конкурентных преиму­ществ фирмы зависит от следующих факторов:

• концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

• степень стандартизации и дифференциации продукции, приоб­ретаемой потребителем;

• степень организации потребителей (наличие союзов потребите­лей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Угроза появления новых конкурентов зависит от:

• товарная дифференциация;

• объем необходимых капвложений;

• политика государственного регулирования;

• доступ к каналам распределения;

• доступ к новым технологиям и ноу-хау;

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

• затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

• соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

• сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по

параметрам, имеющим значение для потребителя).

4. SWOT -анализ представляет собой оценку внутренней среды фир­мы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT -анализа

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила — слабость».

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести: наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие техно­логий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести: отсут­ствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, не­достаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава­ние в области научных исследований и опытно-конструкторских разра­боток, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у со­трудников компании и т.п.

Второй этап SWOT -анализа

На втором этапе исследования компания составляет список воз­можностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компа­нии. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интере­сующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приорите­тов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в про­цессе анализа внешней среды, можно отнести: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового и усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы»

Третий этап SWOT -анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет определенный вид .

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­работке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и воз­можности), при разработке стратегии необходимо использовать силь­ные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от воз­можностей, появившихся во внешней среде.

Для тех пар, которые ока­зались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предпо­лагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация дол­жна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как изба­виться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Четвертый этап SWOT -анализа

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

2. Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа

Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара

Главными достоинствами портфельного анализа являются

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,

- относительная простота представле­ния результатов,

- акцент на качественные стороны анализа

1. Матрица «рост - доля»

Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. В более общем виде матрица может быть построена для сравнения не только хозяйственных подразделений, но и фирм, корпораций. Однако в данном случае речь идет о матричном анализе диверсифицированной компании, что предполагает сравнение положения хозяйственных подразделений. В других случаях, когда матричный анализ проводится для изучения ситуации в отрасли, в качестве объектов могут выступать фирмы и даже корпорации.

По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение обозначается точкой или кружком, размер которого устанавливается в зависимости, например, от доли прибыли подразделения в общей прибыли корпорации.

Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Таким образом, этот показатель больше единицы у тех хозяйственных подразделений, которые являются лидерами в соответствующих отраслях, и меньше единицы у подразделений имеющих конкурентов, превосходящих их на этом рынке. Граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.

Высокими и низкими темпами роста отрасли считаются такие, которые соответственно выше или ниже, чем в целом по экономике. Граница между высокими и низкими темпами в принципе может быть установлена по-разному, но желательно, чтобы в квадранты с высокими темпами роста попадали те отрасли, которые находятся на ранних стадиях жизненного цикла, а в квадранты с низкими темпами - те, которые находятся на более поздних стадиях.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Квадрант (клетка) матрицы - ее часть, которую отличают определенные значения показателей, характеризующих стратегические позиции. В более общем случае это любая из четырех областей, на которые плоскость делится двумя взаимно перпендикулярными прямыми, принятыми в качестве осей координат.

Познакомившись с матрицей «рост - доля», рассмотрим характеристики направлений деятельности, имеющихся в портфеле компании в каждом из четырех квадрантов матрицы.

Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но низкая относительная доля рынка, а значит, и ограниченная возможность использования эффекта кривой обучения делают проблематичным успешную конкуренцию с более крупными фирмами. Кроме того, потребности в финансировании превышают размер доходов («захватчик ресурсов»). Корпорация, обнаружившая внутри себя подразделения-«вопросительные знаки», должна выбрать одно из двух - или инвестирование средств в надежде вырастить «звезду», или свертывание, если расходы на расширение превышают потенциальную отдачу от вложений.

Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами», так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и одновременно генерируют поток наличности из-за низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах и накопленного опыта.

Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.

Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли. Среди подразделений-«собак» могут быть такие, сохранение которых в течение какого-то времени оправдано (сильные «собаки» в верхнем левом углу квадранта), и такие, применительно к которым должна быть использована стратегия «сбора урожая», сокращения или ликвидации (слабые «собаки» в нижнем левом углу квадранта).

Достоинством матрицы «рост-доля»

1. она позволяет проследить последовательное движение бизнеса по пути «вопросительный знак» - новая «звезда» («захватчик ресурсов») - «звезда» (обеспечивающая свои потребности) - «дойная корова»

2. матрица позволяет обратить внимание на распределение финансовых ресурсов корпорации между видами бизнеса, хозяйственными подразделениями с целью оптимизации портфеля деловой активности. Соответственно корпорация должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования роста доли рынка «захватчиков ресурс

К числу недостатков матрицы «рост-доля» можно отнести следующее:

1. Матрица не позволяет отразить того факта, что большинство компаний работают на рынках со средними темпами роста, а их относительная доля также является скорее средней. В такой ситуации остается не вполне понятным, в какой клетке они должны находиться.

2. Матрица «рост-доля» не отражает относительных возможностей инвестирования отдельных хозяйственных подразделении.

Следует отметить, что позиция лидера на медленно растущем рынке далеко не всегда обеспечивает статус «дойной коровы».

2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции»

Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:

• емкость рынка и темп его роста,

• технологические требования,

• напряженность конкуренции,

• входные и выходные барьеры,

• сезонные и циклические колебания потребности в капиталовложениях,

• угрозы и возможности развивающихся отраслей,

• факторы социального, экологического порядка,

Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

Для получения оценки показателя в конкуренции по каждому подразделению используется аналогичный подход.

Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции:

• доля рынка,

• относительный уровень издержек,

• возможность превзойти конкурентов по качеству знание потребителей и рынков,

• адекватность технологии,

• наличие желаемых главных достоинств,

• уровень менеджмента,

• уровень прибыльности (по отношению к конкурентам).

По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

Формирование оценок отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции определяет положение подразделения в одной из девяти клеток матрицы. Это положение обозначается кружком, площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке). В кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка подразделения.

Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.

Условные обозначения:

- высокий приоритет инвестирования

- средний приоритет инвестирования

- низкий приоритет инвестирования

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».

Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы. Эти виды бизнеса имеют средний приоритет. Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.

Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».