- •Закон спроса, предложения, равновесие
- •Необходимо различать изменение объема спроса и изменение спроса (рис. 7.2.). Р ис. 1.1. Кривая спроса
- •И объема спроса
- •Кривая предложения s (рис. 7.3.) в классическом виде имеет положительный наклон.
- •2. Рынки факторов производства
- •4.Конкуренция и ее виды
- •5.Макроэкономические показатели и их измерение
- •7. Мировое хозяйство: основные черты и тенденции развития
- •8. Экономические циклы: сущность и основные черты
- •9. Международное движение капитала и рабочей силы
- •10. Управление социально-экономическими системами (организациями)
- •11. Природа и состав функций менеджмента
- •12.Факторы эффективности менеджмента
- •13. Этапы и школы в истории менеджмента.
- •14. Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга
- •15. Концепции маркетинга. Их сущность и особенности
- •16. Маркетинговые исследования. Сегментация рынка. Выбор целевого рынка
- •17.Сущность управления маркетинговой деятельностью
- •21. Теории поведения человека в организации
- •II этап – возникновение теоретических обоснований
- •III этап – научно-административный
- •22. Мотивация и результативность организации
- •23. Формирование групп и их поведение в организации
- •2. Типы групп:
- •3. Каждая группа имеет свою структуру, которая зависит от таких факторов, как:
- •24. Коммуникации в организации
- •28. Стратегия предприятия, формирование стратегических целей предприятия
- •29. Стратегический потенциал организации. Понятие и элементы стратегического потенциала организации (ресурсы, операционные возможности, особенности механизма управления).
- •А) Стратегический анализ персонала
- •Б) Стратегический финансовый анализ
- •В) Стратегический инвестиционный анализ
- •30. Инструментарий для выбора стратегии
- •31. . Контроллинг стратегии и его значение
- •32. Понятие, характеристики и свойства качественного, оптимального управленческого решения
- •33. Методы обеспечения качества принимаемого управленческого решения
- •II. На этапе выработки альтернатив:
- •III. На этапе оценки альтернатив
- •35 Экономические, организационные и психологические меры по снижению рисков при принятии решений
- •4) Приглашение внеш экспертов
- •36 Социально-демографические и социально-профессиональные характеристики персонала как объекта управления
- •37. Основные элементы эффективной системы управления
- •38. Методы и этапы набора, отбора персонала
- •39. Деловая оценка персонала: оценка должности, трудовой отдачи, потенциала
- •41.Компьютерные технологии интеллектуальной поддержки управленческих решений
- •Виды знаний
- •Области применения эс
- •42.Информационные технологии документального обеспечения управленческой деятельности
- •46. Задачи и функции логистики
- •47. Понятие логистической системы
- •Виды логистических систем
- •48. Характеристика функциональных областей логистики
- •49. Инновационный менеджмент: возникновение, становление, основные черты
- •50. Управление инновационной деятельностью предприятия
- •51. Формы инновационного менеджмента
- •52. Типы инновационного поведения организаций
- •57. Сущность качества и управления им
- •58. Основные методы управления качеством
- •59. Концепция всеобщего менеджмента качества и стандартизации
- •60. Квалиметрия как наука, ее роль, методы и области практического применения
- •61. Понятие, основные цели и задачи связей с общественностью
- •62. Направления и функции связей с общественностью
- •63. Механизмы и организационные формы пр
- •64Сферы применения пр
- •66. Налоговое и ценовое регулирование предпринимательства
- •67. Антимонопольное законодательство и государственное регулирование конкуренции
- •69. Содержание, значение и этапы организации технической подготовки производства
- •72 Издержки и себестоимость продукции.
- •73. Результаты хозяйственной деятельности предприятия и показатели оценки его эффективности
- •74.Основные направления повышения хозяйственной деятельности предприятия
- •75. Показатели рентабельности.
23. Формирование групп и их поведение в организации
Группа - это:естественное объединение индивидов;структурная единица организации.
Группа включает в себя двоих или более людей, которые:
общаются и взаимодействуют между собой;
влияют друг на друга;
имеют общие интересы и цели.
Люди объединяются для того, чтобы удовлетворить свои потребности:
в общении;самоуважении;безопасности;усилении власти;получении определенного статуса;достижении социальных, экономических и других целей.
2. Типы групп:
- формальные, созданные по воле руководства. Они делятся:
на административные (отделы, участки и т. д.);
оперативные, созданные специально для выполнения определенного задания;
- неформальные (по интересам и по дружбе).
3. Каждая группа имеет свою структуру, которая зависит от таких факторов, как:
размер и состав группы. Наиболее продуктивными являются группы размером от 5 до 9 человек. Важно учесть и состав группы. Чем более однородна группа по возрасту, интересам и другим признакам, тем более эффективно она будет работать. Разнородность группы может явиться причиной многочисленных конфликтов;
статус - положение человека в обществе. Различают статус:
формальный (должность, звание);
неформальный (личные качества человека, признание этих качеств другими);
роли. Каждый человек в группе ведет себя свойственным ему образом. Его поведение определяет социальную роль, которая,в свою очередь, зависит от статуса человека. В жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. В этом заключается сложность управления организационным поведением. Если человек не оправдывает ожиданий группы, возникают ролевые конфликты следующих типов:
"личность-роль"- когда человек не оправдывает ожиданий группы или, наоборот, группа не оправдывает ожиданий личности. Ему не по душе ее нравственные установки, роли и статусы;
внутри роли. Если, например, человек является по должности начальником и ему приходится уволить одного из членов группы. Но тот, кого надо уволить, является его другом. Таким образом, человек оказывается "между двух огней". Он разрывается между своими ролями: начальника и друга;
между ролями. Противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. Например, у неформально сформировавшейся группы имеются абсолютно другие цели, нежели у формальной организации, внутри которой создана данная группа.
Групповые нормы - это определенные стандарты поведения, сложившиеся внутри группы.
Нормы:• могут быть:
официальными (записанные правила поведения);
неофициальными (неписаные нормы);
• способствуют:
предсказуемости поведения;
сокращению конфликтов;
позволяют людям на их основе:
строить собственную модель поведения;
формировать сплоченность группы.
Группы разделяются по размеру.
на малые (до 30 человек);
большие (больше 30 человек).
Как элементы социальной среды организации делятся на группы:
интереса. Участники группы одинаково заинтересованы в результатах своей деятельности и поддерживают сложившуюся ситуацию;
давления. Участники при своей одинаковой заинтересованности в результатах отвергают сложившуюся ситуацию;
потребления. У членов группы сформирован интерес, но не к проекту, которым они занимаются, а лишь к личной выгоде от его реализации;
индифферентные. Индивиды не интересуются проектом, информацией о нем.
Существуют также группы:
первичные. В организациях первичные отношения складываются между людьми, которые находятся в постоянных деловых контактах и следят за поведением друг друга в любой ситуации (постоянные рабочие коллективы);
вторичные. Данные отношения складываются между участниками первичных групп и сотрудниками других подразделений данной организации, т. е. с теми людьми, которые не являются членами первичных групп.
Участники формальной группы обладают официальным статусом в организации. Нормы, статусы, структура, роли, цели данной группы формируются руководством и фиксируются в определенных документах.
Неформальная группа никем не учреждается; ее структура, нормы, состав, роли фиксируются естественным путем на основе сложившихся в данной группе отношений. В каждой организации существуют как формальные, так и неформальные группы, которые не всегда (или не всегда полностью) совпадают. Руководителю Важно выделить эти группы и понять их нормы, ценности, цели и т. д. для более эффективного управления ими.
4. Достоинства неформальных групп: способствуют: повышению общей эффективности организации;
сотрудничеству и кооперации;
удовлетворению от труда и стабильности рабочих групп;
благоприятствуют:выполнению рабочих заданий;
сокращению разрыва в способностях менеджеров;
облегчают управленческую нагрузку менеджмента;
улучшают коммуникации;
служат клапаном для эмоций работников;
побуждают менеджеров к более тщательному планированию.
Проблемы неформальных групп:
способствуют появлению нежелательных слухов;
благоприятствуют формированию нежелательных установок;
затрудняют осуществление перемен;
инициируют конфликты между индивидами и группами;
негативно воздействуют на поведение и самооценку некоторых работников;
ослабляют мотивацию и удовлетворение;
находятся вне сферы контроля менеджмента;
инициируют ролевые конфликты.
Стадии формирования неформальных групп
При возникновении неформальных групп предпосылкой выступает трудовой коллектив. То есть сначала формируется трудовой коллектив, а потом на его основе образуются неформальные группы (или неформальное структурное образование).
Неформальное структурное образование - это еще не неформальная группа. Ею данное образование становится, когда в нем сложатся полноценные межличностные отношения. Кроме того, необходимо следующее:
количество человек не менее 5-6;
существование неформальных норм, ролей;
иерархия неформальных статусов.
Существует четыре стадии развития группы:
• формирование. Установление основ межличностных контактов (совпадает с неформальным структурным образованием);
проба сил. Формируются роли и ролевые ожидания. Чаще случается так, что многие исполняемые роли индивидов не совпадают с ролевыми ожиданиями своих товарищей. Поэтому на данной стадии вероятность возникновения споров и конфликтов наиболее велика. Происходит борьба за лидерство и приобретение авторитета. В конце стадии пробы сил устанавливаются роли и конкретные формы поведения (иначе говоря, шаблоны поведения);
• нормирование. На данной стадии в неформальной группе завершаются процессы образования структуры, формирования иерархии статусов. Самое главное - складываются неформальные нормы, которые бывают следующих видов:
распределения ресурсов и благ;
охватывающие различные аспекты процесса работы;
межличностных взаимоотношений;
лояльности к организации;
взаимоотношений с внешними субъектами;
внешнего облика работника;
полностью/частично усвоенные;
высшие/низшие (в зависимости от статусов индивидов);
свои, чужие;
• работа. В данном случае неформальная группа, работая в полную силу, выполняет рабочие задания. В этот период формируется и стабилизируется сплоченность, на что указывают следующие факторы:
контакты в нерабочее время;
совместное проведение досуга;
небольшой размер и обособленность группы (сложность попадания в нее других лиц);
наличие внешних угроз;
факты успешной совместной деятельности.
Лидерство в группе
Лидер - это не обязательно официальный руководитель, а руководитель, к сожалению, - не всегда является лидером. Лидер в неформальной группе обычно всегда ведет всю группу за собой, обладает хорошими лидерскими способностями, хороший оратор и просто умело ведет за собой всех и заставляет себе верить.
Для организации хорошо, когда данный человек - патриот своей фирмы и увещевает группу работать хорошо. Когда же ему все равно, каковы успехи его организации, для руководства это становится сигналом для нейтрализации или устранения данного лидера допустимыми средствами. Проблеме лидерства и руководства было посвящено множество исследований, результаты которых подтверждали, что эффективность управления зависит от поведения руководителя и его стиля. Качество руководства определяется личностными чертами руководителя.
По большей части данные теории утверждали, что лидерство напрямую зависит от личностных качеств руководителя.
Основное различие между лидерством и руководством заключается в том, что руководители назначаются официально, а лидеры - определяются самими людьми. Из вышесказанного можно сделать вывод, что наиболее эффективно организация будет работать, когда руководитель является одновременно и неформальным лидером.
Теории лидерства
Теория черт (исследования проводились в период с 1930 по 1950 гг.). Предполагалось, что данные исследования помогут сформулировать определенный набор личностных качеств лидерства и методику воспитания таких черт в характере людей. Но, тем не менее, ученые к общему мнению не пришли, наоборот, результаты получились противоречивыми.
Ведущие специалисты в области лидерства причти к выводу, что:.
- человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств;
- в различных ситуациях требуются разнообразные способности;
- при этом структура личностных качеств руководителя должна соотноситься с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
Поведенческий подход (сложился под влиянием бихевиористской школы). В его основе лежит идея о том, что эффективность лидерства определяется стилем поведения руководителя. Существует три стиля лидерству
авторитарный; демократический;пассивный.
Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему континуума лидерского поведения, согласно которой лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к работникам. При этом выбор зависит от того, какой властью обладает лидер - формальной или неформальной. В первом случае его поведение является авторитарным, во втором - демократическим.
В рамках ситуационного подхода проводит свои исследования Ф. Фидлер, который разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В качестве таких переменных были выделены следующие: - взаимоотношения между лидером и участниками группы;
- степень структурированности задачи;
- позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями (сильная/слабая).
М. Вебер для обозначения личностных качеств использовал термин "харизма", который означает умение человека влиять на мнение и поведение других. Если менеджер не обладает данной способностью, то ему трудно быть эффективным руководителем. Каждый руководитель должен обладать хотя бы небольшим харизматическим влиянием. К качествам харизматического лидера можно отнести умение:
прогнозировать ситуацию; брать во внимание интересы всех подчиненных.
Часто в организациях решения принимаются не отдельными лицами, а группами, в которых существует либо формальный руководитель, либо лидер. Преимущества группового принятия решений: k группе много человек, следовательно, много мнений и идей, из которых можно вычленить наиболее продуктивную; группа может запомнить гораздо больше фактов, нежели один человек, и предложить больше альтернатив по решению проблемы. При принятии любого решения требуется большой объем информации. Одному человеку всю информацию бывает сложно учесть, даже если она записана в определенных документах. Если группы отслеживать закрепленные за ним базы данных, в которых хранятся те или иные факты, данные, цифры;
при принятии решения можно воспользоваться квалификацией, знанием, опытом каждого члена группы. Допустим, финансовый директор собирается принять решение по поводу инвестирования в новое оборудование; ему нужны знания технологии данного производства, чтобы просчитать выгоду от внедрения нового оборудования. В группе должны быть люди, имеющие квалификацию по технологии производства; знающие, каким образом будет работать новое оборудование, существуют ли в организации люди, которые смогут работать на нем или же требуется переобучение;
групповое принятие решений учитывает разные мнения, если в группе имеются люди различных пола, возраста, национальностей и т. д.;
снижается вероятность совершения ошибки. Они могут возникать на любом этапе принятия решения (при сборе информации, оценке альтернативных вариантов, на этапе выбора наиболее эффективного решения). Ошибки, совершаемые одними членами группы, могут быть обнаружены другими.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что разнообразие в группах по любым признакам эффективно влияет на принятие решения.
Но, тем не менее, существуют и некоторые проблемы. Членам группы, имеющим разный опыт и различные характеристики, бывает трудно согласиться друг с другом по тем или иным соображениям. Поэтому при формировании группы следует учитывать данные обстоятельства. Нужно, чтобы люди не противоречили друг другу по своим принципам, а лишь дополняли.
К недостаткам группового принятия решения можно отнести.
• более значительные затраты времени на принятие решения. Отдельные люди принимают решения гораздо быстрее, чем группы. Поэтому индивидуальное принятие решения следует использовать в случаях, когда:
в организации существует человек, который обладает всеми способностями, достаточными знаниями, квалификацией и опытом для принятия данного решения;
данный человек сможет собрать всю информацию и учесть все без исключения факты для принятия оптимального решения;
не требуется согласия других сотрудников организации на данное решение (оно будет принято в любом случае);
• возможность для возникновения группового мышления. Групповое мышление - это тип принятия ошибочных решений, возникающих в сплоченных группах, члены которых стараются добиться согласия даже ценой того, чтобы пожертвовать точностью оценки информации, значимой для решения. При возникновении группового мышления члены группы безоговорочно соглашаются с решением, принятым лидером, руководителем, не проверив достоверность информации, или без учета некоторых фактов. Для предотвращения группового мышления менеджер может предпринять следующее:
поощрять всех членов высказывать критические замечания в отношении предлагаемых вариантов, любые сомнения и критику идей;
не сообщать о своем мнении до тех пор, пока группа не оценит все возможности и не выдвинет своего мнения по проблеме;
оказать содействие в поиске информации по данной проблеме, в расспросе мнений у людей из других групп, подразделений;
специально назначить двух-трех человек, которые будут обязательными критиками любых идей.
Группа после принятия какого-либо решения должна высказать все свои сомнения и предчувствия.
Эффективно работающая группа всегда показывает хорошие результаты. Цель менеджера - добиться наивысшей эффективности, чтобы уровень работы соответствовал наилучшим показателям.
Потенциальный показатель работы - максимально возможный уровень работы. Данный показатель практически невозможно определить заранее, так как он меняется во времени, а также в зависимости от условий работы.
Фактические показатели всегда меньше нормы. Но они не должны быть намного ниже.
При эффективном построении команды (группы) следует помнить, что в организации всегда есть два типа сотрудников:
одни выполняют свои обязанности за похвалу и признание;
другие - чтобы их не уволили, не оштрафовали, не уменьшили зарплату.
Наиболее выигрышными являются люди первого типа. Они стремятся к определенным поставленным целям. Так как эти цели лично им важны, а еще к тому же совпадают с целями организации, они делают все для того, чтобы задуманное превратилось в реальность. Люди второго типа больше показывают сбоев в работе, так как ими владеет страх. Под его влиянием эффективно и максимально работать они не могут, поэтому трудятся настолько продуктивно, насколько это позволяет им держаться в организации.
Трудовая пассивность - нежелание эффективно работать. Данная проблема возникает по ряду причин:
когда отсутствует связь между исходными показателями и результатами. То есть когда менеджеру сложно определить индивидуальный вклад каждого в работе определенной группы. Сотрудники это видят и потому работают не в полную силу, зная, что как бы они ни работали, заплатят им всем поровну;
работая в группах, люди не выкладываются в полной мере еще и потому, что знают: если они чего-то не сделали, другой член группы сделает это за них. Они не видят значимости своего личного вклада в общее дело, и трудовая мотивация в данном случае снижается.
Трудовая пассивность является одной из причин сбоев в работе. Когда кто-то в группе пытается сделать много и хорошо, другие, видя это, начинают "отлынивать" от работы. Тенденция к трудовой пассивности повышается при увеличении численности группы.
Существует несколько путей сокращения трудовой пассивности:.
• идентификация индивидуальных вкладов. Менеджеру следует скоординировать работу таким образом, чтобы иметь больше возможностей оценить индивидуальный вклад каждого работника в общий проект и в дальнейшем заплатить каждому в зависимости от того, как он работал. Это можно сделать, повысив контроль над группой, поручив каждому члену индивидуальное задание;
создание условий, при которых сотрудники будут чувствовать, что их вклад имеет огромное значение, а сами они - очень ценны для группы;
обеспечение минимально возможной численности группы.
Групповая сплоченность - привлекательность группы для всех ее членов. Групповая сплоченность очень сильно влияет на показатели работы группы. Чем больше она сплочена, тем выше результаты.
Факторы, влияющие на групповую сплоченность:
численность группы. Крупные группы чаще не чувствуют себя коллективом или командой. Возможности участия в работе у некоторых членов группы сразу становятся ограниченными. В идеальном варианте группа не должна превышать 12 человек;
схожесть или различия между членами группы. Между похожими людьми легче устанавливаются дружеские отношения; у них появляются связи, так как есть общие темы для разговоров, кроме работы. Для эффективной работы члены группы должны иметь примерно одинаковые:профессию; образование;опыт;возраст;профессиональные характеристики и др.;
соперничество с другими группами. Как известно, конкуренция повышает эффективность. Если одна группа соперничает с другой, повышается стимул работать более эффективно и показывать лучшие результаты. Это помогает сплоченности каждой группы. Но тем не менее слишком жесткое соперничество может привести к дисфункции и отрицательно повлиять на показатели работы;
успех. Если группа однажды добилась успеха в своей работе, она будет стремиться к нему снова и снова. Успех порождает большую сплоченность;
эксклюзивность. Если попасть в данную группу очень сложно и нужно пройти специальный отбор, который не все выдерживают, члены группы становятся более сплоченными и начинают больше ценить свою группу. Эти группы имеют высокий статус.
Следствия сплоченности группы:
высокий уровень участия и общения в группе. В группе формируется общий тип поведения, и передача информации между членами становится более легкой. Это плюс для организации;
низкая текучесть кадров. Сотрудникам становится сложно уйти из дружеского коллектива, к которому они привыкли. К тому же они боятся, что на новом месте такого коллектива уже не будет;
слишком активное общение может привести к дисфункции, если большая часть времени тратится на разговоры друг с другом, особенно когда это общение никак не связано с работой. В таком случае организация может много потерять;
соответствие поведения сотрудников групповым нормам',
достижение целей группы (хорошо для организации, если ее цели совпадают с целями данной группы).
Об уровне сплоченности свидетельствуют следующие показатели.
низкий уровень: информация передается медленно, группа редко добивается поставленных целей;
умеренный: члены группы эффективно взаимодействуют между собой, активно общаются и достигают поставленных целей;
очень высокий уровень: люди слишком много общаются во время, и после работы, группа может добиваться своих целей за счет других групп.