4. Реінжиніринг процесів бізнесу

Впровадження інформаційних технологій і реалізованих на їх основі інформаційних систем в повсякденну діяльність підприємства дає йому тактичні і довгострокові переваги в бізнесі. Прагнення керівництва до використання ІТ може залишитися лише благими намірами, якщо воно не слідуватиме вимогам, що склалися, і правилам розробки, проектування і впровадження ІТ. Вище мовилося про базові вимоги до стандартизації об'єктів і функціональних завдань, без яких реалізована система не буде відкритою системою, що приведе згодом до численних проблем при її впровадженні і експлуатації.

Проходження вимогам стандартів при розробці ІС автоматично призводить до того, щоб саме підприємство - зовнішнє середовище для ІС - також відповідало необхідним вимогам: визначення і стандартизація класів користувачів і об'єктів, топологія потоків даних і робіт, архітектура успадкованих систем, стан процесів бізнесу і т.д.

Бізнес-процес є системою послідовних, цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, в якій за допомогою дії, що управляє, і за допомогою певних ресурсів за певний час входи процесу перетворяться у виходи - в результати, що представляють цінність для споживача і що приносять прибуток виготівнику.

Бізнес-процес в масштабах підприємства реалізується у вигляді мережі основних, допоміжних, підтримуючих і управлінських процесів .

При цьому розділення на основні і допоміжні процеси у визначальному ступені залежить від наочної області і напряму діяльності підприємства: для виробничої компанії, наприклад, діяльність юридичного відділу є допоміжною, а для юридичної або консалтингової фірми - основний. Ідентифікація процесів є обов'язковою умовою, без реалізації якої неможлива інформатизація діяльності.

Керівники підприємства, що зважилися на впровадження ІТ, повинні твердо засвоїти: початок робіт з проектування інформаційної системи найчастіше спричиняє обов'язковий реінжинірінг процесів бізнесу. Рєїнжінірінг є безліччю методик і рекомендацій, серед них потрібно вибрати ті, які найкращим чином задовольняють поставленим цілям.

Рєїнжінірінг процесів бізнесу - це сукупність методів і дій, що служать для того, що перепроектувало процесів відповідно до умов зовнішнього і внутрішнього середовища, що змінилися, і/або цілей бізнесу.

Існує декілька базових правил, яких слід дотримуватися в процесі проведення реінжинірінга:

розробка послідовних покрокових процедур для того, що перепроектувало процесів;

використання в проектуванні стандартних мов і нотацій;

наявність евристичних і прагматичних показників, що дозволяють оцінити або зміряти ступінь відповідності перепроектованого процесу або функціональності заданим цілям;

підхід до рішення приватних задач і до їх сукупності повинен бути системним;

навіть невелике поліпшення повинне давати швидкий позитивний ефект.

 

Реінжинірінг ділових процесів і функцій починається з перегляду цілей підприємства, його структури, аналізу потреб внутрішніх користувачів і ринку, вироблюваних продуктів і послуг (рис. 6).

Перепланування цілей і завдань припускає перегляд політики підприємства і відповіді на наступні питання:

Які нові виклики пред'являють нам умови бізнесу, що змінилися?

Що є підприємством зараз, і що ми хочемо від нього в майбутньому?

Яких саме споживачів ми обслуговуємо, наскільки ми задовольняємо їх вимоги і очікування, і що потрібно зробити для залучення нових?

Які саме показники визначають ефективність діяльності підприємства, продуктивність праці і якість продукту, чи є це визначення повним і адекватним?

Які саме інформаційні технології і засоби допоможуть нам в цьому?

Рис. 6. Реінжиніринг ділових процесів

Для відповіді на ці ключові питання необхідно в першу чергу провести детальний опис бізнес-архітектури підприємства, його логіки бізнесу, побудувати функціональну модель взаємодії процесів бізнесу, ресурсів і персоналу і відобразити її в архітектурі ІС, змісті модулів інформаційних підсистем і візуалізації форм представлення інформації. Необхідно також мати методики і інструменти реорганізації процесів, рішення прикладних задач і управління проектом рєїнжінірінга .

Опис архітектури бізнесу дозволяє:

побудувати схему основних потоків даних, робіт, руху фінансів і документів;

зрозуміти, як інформація розподіляється між підрозділами і хто є кінцевим користувачем в тому або іншому процесі бізнесу;

описати взаємодію процесів і модулів інформаційної системи;

визначити критичну важливість видів інформації для конкретних рівнів управління підприємством;

виявити дубльовані структури і зв'язки.

 Результатом такого опису є:

уточнена карта мережі процесів;

матриця взаємозв'язків процесів і підрозділів, залучених в ці процеси;

інформація про те, які системи автоматизації існують, при виконанні яких операцій застосовуються, де і які дані використовуються, які системи автоматизації і інформатизації необхідно розробити;

функціональні схеми потоків даних (Data Flow), робіт (Work Flow), фінансових потоків (Cash Flow), потоків управлінських дій (Control Flow) і документообігу (Doc Flow).

Функціональна модель допоможе скласти точні специфікації всіх операцій, процедур і взаємозв'язків між ними. Така модель, якщо вона побудована правильно, забезпечує вичерпний опис функціонуючого процесу і всіх наявних в ньому потоків інформації. Ця модель описує стан "Як є" (As Is). За наслідками аналізу можливих шляхів поліпшення від реальної моделі потрібно перейти до моделі, що характеризує поліпшення: модель "Як буде" (As To Be), варіант "Як повинно бути".

Функціональне моделювання є достатньо серйозною проблемою. Його повнота і відповідність побудованої моделі залежать як від засобів моделювання, так і від кваліфікації фахівців, що виконують це моделювання.

Рєїнжінірінг процесів бізнесу є складним і багатоаспектним проектом, що вимагає ретельного планування і опрацьовування деталей. У таблиці 1  показані основні етапи рєїнжінірінга.

Таблиця 1

Етап	Заходи
Планування і початок робіт	Виявлення головних причин проведення реформи на підприємстві і оцінка наслідків відмови від такої реформи
	Виявлення найважливіших процесів, що вимагають рєїнжінірінга
	Виявлення однодумців серед керівництва і створення робочої групи з представників адміністрації
	Забезпечення підтримки проекту керівництвом
	Підготовка плану проекту: визначення об'єму, позначення вимірних цілей, вибір методології, складання докладного графіка
	Узгодження цілей і об'ємів проекту з керівництвом
	Формування групи рєїнжінірінга
	Вибір консультантів або зовнішніх експертів
	Проведення ввідної наради
	Доведення цілей проекту до керівників нижчої ланки; початкове інформування всієї організації
	Навчання групи рєїнжінірінга
	Підготовка плану і почало робіт
Дослідження	Аналітичне дослідження досвіду компаній з подібними процесами
	Опит клієнтів і контрольних груп для виявлення існуючих і майбутніх вимог
	Опит службовців і керівників для виявлення питань; мозковий штурм
	Пошук в літературі і пресі даних про тенденції в галузі і про чужий досвід
	Оформлення докладних документів на початкові процеси і збір робочих даних; виявлення недоробок
	Огляд змін і варіантів технологій
	Опит власників і представників керівництва
	Відвідини кружків і семінарів
	Збір даних від зовнішніх експертів і консультантів
Проектування	Мозковий штурм і вироблення новаторських ідей; вправи по творчому мисленню, щоб "зняти шори"
	Опрацьовування сценаріїв "а що, якщо?" і застосування "шаблонів успіху" інших компаній
	Створення за допомогою фахівців 3-5 моделей; розробка комплексних моделей, в яких зібрано краще від кожної з попередніх
	Створення картини ідеального процесу
	Визначення моделей нового процесу і їх графічне уявлення
	Розробка організаційної моделі в поєднанні з новим процесом
	Визначення технологічних вимог; вибір платформи для нових процесів
	Виділення короткострокових і довгострокових заходів
Затвердження	Аналіз витрат і переваг; розрахунок прибутку на капітал
	Оцінка впливу на клієнтів і службовців; оцінка впливу на конкурентоспроможність
	Підготовка офіційного документа для вищого керівництва
	Проведення оглядових нарад для ознайомлення і затвердження деталей проекту оргкомітетом і вищим керівництвом
Впровадження	Завершення докладної розробки процесів і організаційних моделей; визначення нових робочих обов'язків
	Розробка систем підтримки
	Реалізація попередніх варіантів і первинні випробування
	Ознайомлення працівників з новим варіантом; розробка і здійснення плану реформи
	Розробка поетапного плану; впровадження як таке
	Розробка плану навчання; навчання працівників новим процесам і системам
Подальші заходи	Розробка заходів щодо періодичної оцінки; визначення підсумків нового процесу; впровадження програми безперервного вдосконалення нового процесу
	Надання остаточного звіту оргкомітету і адміністрації