Билет №10 Природа и сущность процесса мотивации.

Природа мотивации. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

1) как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

2) как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Билет 11 Модель и классификация мотивации

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Выделяют следующие виды мотивации персонала: Материальная мотивация,Социальная мотивация,Психологическая мотивация.

В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении.

1. Денежная (Оклад Процент Премии Компенсации Больничный Отпускные)

2. Карьерная(конкурс на вакантное место на общих основаниях, Конкретное продвижение по службе, Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет), Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Обучение( Регулярные тренинги и повышения квалификации, Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома, Второе высшее образование, получение научной степени)

4. Ценные именные подарки(За выслугу лет,За выполнение планов компании,За большой личный вклад в развитие компании,Дни рожд, грамоты, подарки)

5. Отдых(Совместный корпоративный отдых, Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой, награждение свободным временем, выходными)

6. Соревнование(проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам».

С 1 стороны способствует росту благосостояния фирмы, с др удовлетворяет естественное стремление человека быть 1ым, доска почета)

7.Выслуга лет Денежная компенсация:Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу

8.Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они организованны и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.

Метод кнута и пряника.Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. Примером отриц является система штрафов и санкций. Отрицат мотив явл-ся неэффективной.

Билет 12 Теории мотивации

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Внизу первичные-1,2.

1)физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень зп и сносные условия труда.

2)потр в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью зп, превышающей минимальный уровень, и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

3)соц потр. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

4)потр в самоутверждении. Они удовлетворяются путем приобретения завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания

5) потр в самовыражении

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и “гигиенические”, связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Поскольку “гигиенические” факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

К теории постановки целей близка по духу концепция napmucuпативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В целом современными принципами мотивации считаются:

— создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь; — сохранение занятости; — предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.; — защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; — справедливое распределение доходов и эффекта; — возрастание премиальной части оплаты труда.

Билет 13 Виды и система экономического стимулирования в организации

Экономические методы стимулирования персонала - денежные вознаграждения, конкурсы и соревнования за обеспечение, за привлечение новых клиентов, за лучшую презентацию новых продуктов, за повышение квалификации и прочее.

Система мотивации персонала, учитывающая особенности функционирования предприятия, позволяет обеспечить повышение экономической эффективности. В таких условиях особую важность приобретают мотивация и материальное стимулирование персонала, направленные на повышение ответственности работников в достижении общих целей организации, что позволит обеспечить рост экономической эффективности и конкурентоспособности с другими предприятиями.

Этот метод стимулирования персонала эффективен для тех людей, для которых важно денежные вознаграждения и власть. Руководитель должен знать этих людей и мотивировать их этими факторами.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, различные виды доплат, премии, вознаграждения, лишение премий, вознаграждений, уменьшение окладов и т.д.). В качестве непосредственного предмета потребностей здесь выступают деньги, на основе которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное денежное стимулирование наиболее распространенный вид стимулирования. Это можно объяснить тем, что деньги как стимул обладают такими свойствами как универсальность, делимость, кроме того, потребность в деньгах испытывает каждый человек. Все это позволяет строить всевозможные функции стимулирования, к тому же эти функции обладают достаточной гибкостью.

Основными составляющими материального денежного стимулирования являются заработная плата и доплаты, стимулирующие трудовую активность.

В сегодняшних условиях важнейшей задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы.

Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности труда, роста производительности труда.

Стимулирующая функция заработной платы свойство направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Реальная заработная плата работника обычно состоит из двух частей:

· Постоянная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности (или сдельную, или повременную оплату).

· Переменная (премиальная) часть заработной платы, включающая в себя различные виды премий, вознаграждений, различные фиксированные надбавки к должностному окладу, доплаты (бонусы) т. е. доплаты за вредные условия труда, за работу в ночное время и выходные, праздничные дни, сверхурочную работу, надбавка за выслугу лет для закрепления наиболее квалифицированной части персонала, имеющей опыт работы в организации и т. п. Эта часть должна быть достаточно весомой в общем объеме заработной платы, так как именно она используется для стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

Бонусы - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику сверх зарплаты и обычно связанное с его продуктивностью в определенном временном интервале.

Поощрительной формой материального стимулирования являются вознаграждением за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде и т.д.

Тарифная ставка и оклад зависят от общественной производительности труда и устанавливаются для всех членов общества. Доплаты же получают те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат в основном зависит от индивидуальных достижений, от роста индивидуальной производительности труда.

Во многих организациях производится выплата материальной помощи в денежной форме в случае возникновения определенных обстоятельств, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях - кража, потоп, пожар, землетрясение и т. п.

Необходимо также отметить, что премия может использоваться как при позитивной форме организации стимулирования, так и при негативной. К тому же негативный эффект гораздо глубже. Так, работники зачастую воспринимают премию как естественный элемент заработной платы. И если в один прекрасный день премии не будет или же размер ее будет ниже, то работник будет переживать из-за этого.

Часто размеры премирования не связаны с деятельностью отдельного работника, а зависят от результата работы всей фирмы. В этом случае говорят об участии в прибылях компании. Система участия нацелена на создание атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшение социально-психологического климата на предприятии, снижение напряженности в трудовых отношениях.

Билет 14. Группа, классификация групп. Основные и ситуационные характеристики группы. Группа — относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Виды групп: Большие Малые -Управленческие Производственные -Высокоразвитые Слаборазвитые -Реальные Условные -Формальные Неформальные -Целевые (проектные) Функциональные-По интересам Дружеские -Постоянные Временные -Референтные Нереферентные (группы принадлежности)

Этапы:Формирование Бурление Становление норм поведения. Выполнение работы Расформирование

Структура группы — это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности

Статус — положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли — определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой. Роли могут быть функциональные(по должности, формально закреплены) и неформальные

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и внутренним призванием.

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации.

В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Конфликтность — различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Ситуационные характеристики группы

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5—7 человек

Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу, пост место, личное пространство

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

Групповая сплоченность — одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Билет 15. Теории групп

Почему индивиды объединяются в группы? Основная теория, объясняющая это стремление, - теория близости .Она утверждает, что индивиды стремятся быть связанными друг с другом по причине пространственной или географической близости. Эта теория предполагает, что служащие, которые работают в одном подразделении завода или офиса, или менеджеры, чьи кабинеты расположены по соседству, с большей вероятностью объединятся в группу, чем в том случае, если бы их рабочие места были удалены друг от друга,

Теория образования групп, более полная, чем теория простой близости, основана на таких понятиях, как деятельность, взаимодействие и чувства. Эти три элемента напрямую связаны друг с другом. Чем больше совместных дел у людей, тем многочисленнее будут их взаимодействия и тем сильнее будут их чувства); чем больше взаимодействий между людьми, тем больше будет у них совместных дел и разделяемых чувств; чем больше чувств испытывают люди по отношению друг к другу, тем обширнее будут и их совместная деятельность и взаимодействия. Люди в группе взаимодействуют не только из-за ощущения пространственной близости, но также и для достижения групповых целей, таких, как сотрудничество и разрешение проблем.

.теория равновесия- Эта теория утверждает, что люди привлекают друг друга вследствие схожего отношения к общезначимым для них целям и задачам. В теории равновесия важную роль играют как пространственная близость, так и взаимодействие.

теория обмена-Чтобы возникло взаимодействие или стремление установить связь, в перспективе должен иметь место хотя бы минимальный положительный результат (вознаграждение должно превышать затраты).

Этапы:Формирование Бурление Становление норм поведения. Выполнение работы Расформирование

Билет 16. Формальные и неформальные группы. Их взаимодействие в организации

В каждой организации существуют формальные гр. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров, , состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями.

Рабочие группы создаваемые для выполнения специализированных функций, Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом.подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом.

Комитет — формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп — это групповое принятие решений. Пример комитета — совет директоров

Неформальные гр создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.

Цели деятельности

Фор-Официально предписаны

Нефор-Определяются самими членами

Взаимоотношения между членами группы

Фор-Официальные

Нефор-Неофициальные

Характер отношений

Фор-Вертикальное соподчинение

нефорОтношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер

Основное внимание уделяется

Фор-Должности

Нефор-Каждому человеку как личности

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Билет 17. Разгаданный Белбином феномен состоит в том, что каждый из членов организации играет двойную роль.

1 — чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. 2 роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», гораздо менее очевидна, однако она существенно важна для успешной деятельности коллектива. восемь ролей в коллективе следующие: «лидер», «реализатор», «генератор идей», «объективный критик», «организатор или начальник штаба», «снабженец», «душа коллектива», «отделочник или контролер»

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. 2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.3. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить подбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающим доверие, выискивающим таланты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того чтобы группа действовала успешно, в ней должен быть один сильный «генератор идей» (если в группе много «генераторов», она погрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях)».

Лидер Способен, уверен в себе, с развитым самообладанием Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности

Реализатор Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом

Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение

Генератор идей Индивидуалистичен, с серьезным складом ума Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу

Объективный критик Трезвость, осторожность, малая эмоциональностьОсмотрительность, рассудительность. здравый ум, практичность, настойчивость Неспособность увлечься самому и увлечь других

Организатор, или начальник штабаКонсерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям

Снабженец Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. легко разрешает возникающие трудности Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальный энтузиазм

Душа группыМягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы Нерешительность в критические моменты

Отделочник, или контролер Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег

Билет 18. Природа и классификация конфликтов.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

Виды:

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.1

Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований.

Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников.

Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние может касаться разных вопросов.

Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющим на результаты работы группы или организации в целом.

Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации

Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но порой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновление

Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками. В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель

Билет 19. Методы управления конфликтами

В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

внутриличностные;структурные;межличностные; переговоры;соответствующие агрессивные действия

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение загальнорганизацийних целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами-конфликтерамы. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Стили поведения:

• приспособление, уступчивость;• уклонение;• противоборство;• сотрудничество;• компромисс.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда,

когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки

решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за

свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения

поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на

оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение

или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания

разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения,

удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои

интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех

участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет

взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе

стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования

конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве

конфронтация является необходимым условием выработки решения. При избежании и

уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в

скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение

конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона

взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

Билет 20. Коммуникации в организации: виды, содержание коммуникационного процесса, препятствия на пути коммуникаций. Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу ин­формации от человека к человеку, В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация — это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

Коммуникация — это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Внешняя коммуникация — это коммуникация с миром, находящимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации). Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации -- создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, коммуник-инструмент для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Межличностная коммуникация — коммуникация с другим человеком

Общественные, или массовые, коммуникации ~ процесс сообщения информации с помощью технических средств или средств массовой коммуникации численно большим группам людей: печать, радио, кино, телевидение

Мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

Кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции.

нeфopмaльныe кoммyникaции-Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxов.

Человек, у которого появилась идея (1), решает ею поделиться. Затем идея кодируется (2) в какой-то форме письменного, устного или иного языка, который может быть передан (3) символами, звуками или другими средствами выражения. К сожалению, почти никогда не получается замкнутой цепи от передатчика к приемнику (5). В промежутке подстерегают помехи (4) всех видов, готовые исказить сообщение. Отвлекающий шум и другие отвлекающие моменты могут изменить исходную передачу.

Различия в восприятии - это проблема, на которую часто не обращают внимания. Одно и то же сообщение может иметь разный смысл для людей с разным опытом или образованием. Стремление к точности иногда требует дополнительных усилий, но обычно сберегает время в дальнейшем. И наконец, независимо от человеческого фактора язык сам по себе создает трудности.

Когда сообщение воспринимается посредством глаз, ушей или эмоций второго человека, оно передаются в мозг, где язык декодируется (6). Окончательное впечатление порождает полученную идею (7). К несчастью, идея (7) точно соответствует идее (1) лишь в теории. В реальной практике на каждом шагу расставлены ловушки, мешающие четкой коммуникации. Как заметил Льюис Кэрролл, автор "Алисы в Стране Чудес", "одно из величайших чудес в мире - процесс точной передачи значения от одного разума к другому".

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот, отправитель - получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Барьеры - это коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения.

Выделяют следующие типы барьеров: личностные, физические, семантические, языковые, организационные, культурные, временные барьеры, различия в статусе, коммуникативные перегрузки, нежелание делиться информацией и многие другие.

Билет 21. Методы повышения эффективности коммуникационных процессов в организации.

- регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

- разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

- совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

- совершенствование систем обратной связи;

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

- использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

- выпуск информационных бюллетеней;

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

Билет 22. Жизненный цикл и этапы жизненного цикла организации.

1. Создание организации. Цели организации не достаточно чёткие. Перед организацией стоят основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции. Организация небольшая, не развито разделение труда и специализация, работа часто выполняется совместно, отношения между сотрудниками неформальные.

2. Стадия роста. Формируется миссия и основы организационной культуры, уточняются цели организации, коммуникации и контроль остаются неформальными. Задачи на этой стадии: создание условий для экономического роста; обеспечение высокого качества товаров и услуг. Должна окончательно сформироваться производственная и финансовая инфраструктура организации. Появляется необходимость выделения некоторых видов деятельности, процесс разделения труда и специализированное делегирование полномочий.

3. Стадия зрелости. Структура О становится сложной, иерархичной, формальной, закрепляются процедуры и правила совместной деятельности, усиливается централизация, возрастает роль высшего руководства, возрастает степень разделения труда и специализации. Возникает угроза бюрократизации О. Для устранения этого необходима разумная децентрализация.

4. Стадия распада. В результате конкуренции О теряет рынок, потребителя, спадает спрос на продукцию. Увеличивается число конфликтов в организации, механизм разборки и принятие решений централизован, увеличиваются потребности работников, которые обладают навыками, знаниями, особенно ценными для О в этот период. Высшее руководство часто меняется, приходят новые люди, которые необходимо запустили новый жизненный цикл. Разработать стратегию, найти возможности для видов ресурсов, приступить к осуществлению организационных изменений.

Билет 23. Организационная культура: основные элементы, формирование и изменение ОК.

ОК – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организациях ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. ОК – это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри О, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие идеологии, философии и практики управления человеческими ресурсами компании. Функции ОК: ценностно образующая, нормативно регулирующая, мотивирующая, инновационная, стабилизационная, познавательная. Этапы формирования ОК:

• Основатель принимает решение о создании новой О;

• Вокруг него создается базовая группа единомышленников, разделяющих его идею;

• Создание О;

• После создания О происходит набор и отбор персонала, при этом главным требованием является соответствие персонала основной идеи предприятия и его основным ценностям, начинает формироваться единство членов коллектива;

• Начинается детальная проработка проблем внешней и внутренней адаптации, главная роль в разработке основ ОК принадлежит руководителю, основателю;

• Строятся основные параметры ОК (миссия, философия, базовые цели, ценности);

• ОК оказывает влияние на качество трудовой жизни персонала, на степень удовлетворения трудом.

Билет 24. Репутация организации, «ловушки» репутации. Управление репутацией организации.

Репутация О – устойчивое мнение о качествах, достоинствах (недостатках) организации в деловом мире. Составляющие репутации О – элементы внутренней и внешней среды О, влияющие на создание этого мнения. Туда относят:

• Имидж О – обобщенный образ О в глазах целевой аудитории, оформление мест потребления товара, наличие известных брендов, концентрация миссии О;

• Авторитет первого лица – связан с уровнем менеджера, уровнем финансовой устойчивости, создание условий для работы персонала, культура общения, способность справляться с кризисами и последствиями;

• Известность О на рынке – финансовая возможность О, позволяющая осуществлять широкую географию присутствия нашей продукции на рынке, длительное лидерство по качеству продукции, успешность в освоении новых рынков;

• Наличие ОК – стиль руководства,система ценностей, церемонии и ритуалы, культурная сеть О;

• Герои О.

Ловушки репутации:

• Односторонний или однобокий имидж – когда её положительная оценка идет одной группой клиентов,

• Увлечение материальными поощрениями своих работников – неумения использовать весь диапазон стимулов для мотивации персонала;

• Неравномерное отношение к различным группам контрагентов – О начинает учитывать только одну группу контрагентов (только покупателей или поставщиков);

• Оценивание – неумение адекватно оценить стоимость своей репутации и её место в структуре баланса О,

• Ловушка корпоративной символики – клиенты привыкают к символике О, смена символа при сохранении марки товара может привести к снижению уровня продаж.

Управление репутацией О может осуществляться внутри и вне О. Внутри:

1. Создание корпоративного кодекса поведения в О,

2. Разработка философии фирмы,

3. Формирование имиджа первых лиц,

4. Формирование моделей поведения сотрудников.

Вне О:

1. Построение взаимоотношений с партнерами,

2. Формирование ожиданий партнеров по бизнесу,

3. Построение рекламной компании.

Билет 25. Сущность и основные механизмы поведенческого маркетинга.

Маркетинг – это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом. Поведенческий маркетинг как часть маркетинга представляет собой взаимосвязь потребителя и продавца. Маркетинг представляет собой философию и методологию различной деятельности, которые формируют «образ мышления» в управлении организацией и образ действий ее на рынке. Выделяют четыре стадии формирования поведенческого маркетинга: производственную, сбытовую, конъюнктурную, маркетинговую. На стадии производственной ориентации находятся бывшие государственные предприятия, ставшие акционерными обществами открытого типа. Они отличаются неразвитой поведенческой культурой. Стадия сбытовой ориентации характерна для предприятий, которые уже начали понимать, что Госснаба больше не существует, поэтому выпускаемую продукцию нужно сбывать самим. Стадию конъюнктурной ориентации переживают организации, в которых имиджевые регуляторы оказывают уже такое воздействие на сознание персонала, что постепенно становятся важными нормами поведения. Стадия маркетинговой ориентации отличается развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость. Практика развития маркетинга на российских предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность. В дальнейшем приходит понимание того, что маркетинг - это не улучшение работы какого-либо «традиционного» подразделения организации (сбытового, производственного и т. п.), а выполнение принципиально новой функции по взаимодействию с рынком.

Билет 26. Природа власти в организации. Руководство и лидерство.

Власть в общем и широком смысле есть господство одного над другим или другими. ВЛАСТЬ — специфический инструмент управления, используемый для достижения поставленных целей. Цели могут быть групповыми, классовыми, коллективными, личными, государственными и т.д. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

• экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Билет 27. Стили работы руководителя организации.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Существует три стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный.

1.Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты:

• не требует особых материальных затрат:

• позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

• подавляет инициативу;

• требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

• повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

• стимулирует творческую деятельность;

• снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

• повышает мотивацию труда;

• улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

• не осуществляется жесткого централизованного контроля;

• ответственность за выполнение может долго перекладываться;

• затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Особенности:

• Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

• Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является, иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.