3. Управление знаниями как ресурсом организации

Степень приспособляемости и гибкости организации во многом обусловлена способностью отдельных людей и целых сообществ накапливать опыт и обучаться на его основе. Только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и обойти своих конкурентов. Очевидно, что чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения  как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Обучение  это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. В последнее десятилетие организационное обучение стало рассматриваться как важнейший компонент адаптации организаций, распространение получило новое междисциплинарное направление  управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности. Объектом управления в данном случае являются знания.

Существует следующая трактовка термина «знания»: знания  это совокупность сведений и способностей, которые применяют индивиды для решения проблем. Здесь, конечно, возникает потребность провести некоторое соотношение между знаниями, данными и информацией. Знания опираются на данные и информацию, но в отличие от них всегда связаны с человеком, его убеждениями, обязательствами, а в целом  с системой ценностей человека. По существу, знания  это внесенная в определенный контекст информация, которая содержится в индивиде и имеет потенциальное влияние на будущие решения. Выступая в такой роли, знания играют роль ресурса организации, а значит, нуждаются в определенной технике менеджмента.

Термин «управление знаниями» появился во второй половине 80-х гг. ХХ в. С 1994 г. крупные западные консалтинговые компании предлагают своим клиентам услуги и семинары в сфере менеджмента знаний. В 1996 г. было проведено около 40 международных конференций на тему управления знаниями. В 1997 г. только в Великобритании состоялось 10 конференций на эту тему. Стало выходить множество периодических изданий, посвященных данному управлению. В ряде компаний появились соответствующие должности директоров. Первая кафедра по управлению знаниями была основана в 1997 г. С этого же года издается научный журнал «Менеджмент знаний». Данная тематика довольно часто освещается во всех научных изданиях по теории и практике менеджмента. Таким образом, сегодня менеджмент знаний  хотя и молодая, но уже сформировавшаяся научная дисциплина и область управленческой практики, которая в последнее время стала широко использоваться в работе многих организаций. Для европейских и американских компаний это направление было призвано обеспечить оптимальное использование интеллектуального потенциала их работников. Оптимизация заключается в качественном соединении всех ресурсов компании посредством общих и специфических знаний каждого сотрудника. Ни для кого не секрет, что в одной и той же отрасли работают лидеры и аутсайдеры. Инвесторы за одними признают наличие специфических возможностей для роста, другим отказывают в финансировании. Ученые склонны полагать, что успех в руках тех компаний, которые демонстрируют умение правильно (в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды) комбинировать свои ресурсы, к которым относятся все активы, способности, организационные процессы, фирменные атрибуты, информация, знания. Неслучайно в ресурсной теории в качестве ядра организационных мероприятий рассматривается коллективная способность организации выполнять специфические виды активности. Но эта способность должна быть не статичной, ее главная задача развиваться в ответ на изменения рыночной обстановки. В настоящее время в литературе достаточно широко используется термин «динамические способности», определяемые как «возможности компании к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды»¹.

Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении. Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием. Явное знание  это знание, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях. Неявное знание  это знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем  конкретным человеком или группой лиц.

Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение»².

Сравнение восточного и западного подходов позволяет особенно четко проследить различия между явным и неявным (эксплицитным и имплицитным) знанием. Имплицитное знание базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Оно носит более субъективный и эмпирический характер, этим знанием значительно сложнее обмениваться, сложнее управлять. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации.

Эксплицитное знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах, отражено в справочниках. Явные знания легко выразить словами, цифрами и т. п., т. е. закодировать, а значит, и передавать другим. Знание из имплицитной формы может переходить в эксплицитную и наоборот. Переход имплицитного знания в эксплицитное, т. е. кодификация знания, очень важен, так как делает его понятным и полезным для других. Посредством кодификации оно может быть организовано и использовано совместно с другими потребителями. Но не всякое имплицитное знание можно подвергнуть кодификации, так как даже подготовленные сотрудники не в состоянии закодировать все правила решений и ориентиры действий, лежащие в основе производственно-трудовой деятельности. Имплицитное знание в значительной степени состоит из персонально накопленного, приобретенного в процессе обучения знания, поэтому индивидуальные действия часто не могут быть отделены от него.

Основная проблема состоит в том, что неявно выраженное знание редко фиксируется и распространяется в организации, хотя часто именно оно становится решающим для стратегического развития организации.

Главная задача в управлении явными знаниями  справиться с их объемом, сохранить их актуальность. Общей проблемой организаций является переизбыток информации, когда явных знаний так много, что их невозможно соответствующим образом фильтровать. Большинство крупных корпораций уделяют внимание этой проблеме, стремясь организовать управление обширными ресурсами знаний. Вместе с тем специалисты считают, что управление неявными знаниями имеет большее стратегическое значение, хотя реализовать его сложнее. Здесь на первом месте стоит проблема формулировки таких знаний в пригодный для коммуникации вид. Знания, которые невозможно получить в процессе обучения или найти в документации, распространяются по неформальным каналам и иногда называются фольклором компании. Выяснение проблемных моментов в неформальной беседе, в случае невозможности получения подобных знаний из других источников, порой является эффективным способом повышения результативности организации, о чем свидетельствует, например, опыт компании Xerox. Порой для получения подобных знаний (и не только) достаточно всего лишь организовать пространство и процессы, в рамках которых люди могут работать вместе, что будет стимулировать и направлять совместную деятельность.

Итак, явное (эксплицитное) знание может быть выражено в форме слов и цифр, и его можно передать в форме данных, научных формул, спецификаций, руководств, принципов и пр. Японцы считают, что эта форма знаний лишь надводная часть айсберга. Кроме явного существует неявное знание, которое невозможно формализовать, что делает затруднительным его передачу от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний  основа индивидуальных действий и опыта. Можно выделить два вида неявного знания:

1) технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики;

2) верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые человек использует, не задумываясь о них. Именно поэтому говорить далее о культуре мы будем как о некотором параметре порядка.

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой  продублировать значимые достижения. Однако эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие из них стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и др.).

Наряду с индивидуальным знанием, т. е. присущим отдельному человеку, существует организационное знание, в состав которого входят религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению, история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники организации. Организационные знания в разных подразделениях организации могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте. Знания рассматриваются как нематериальные активы организации, ее интеллектуальный капитал. Этот вид капитала представляет собой совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников, имеющих критическое значение для развития непосредственной деятельности организации и обеспечивающих для нее устойчивые конкурентные преимущества. Знания  высоко структурированная (классифицированная, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информация, имеющая практическую значимость для организации.

Однако не всякая информация становится знанием. Существует ряд параметров, отличающих второе от первого. К ним относятся:

структурированность;

удобство доступа и усвоения (для человека  это способность быстро понять и запомнить или, наоборот, вспомнить; для компьютерных знаний  средства доступа, т. е. поиск, краткие аннотации к документам, индексы и др.);

лаконичность (позволяет быстро осваивать и перерабатывать знания);

непротиворечивость;

оценка достоверности;

процедуры обработки (знания нужны для того, чтобы их использовать, т. е. строить новые знания, одним из главных условий применения знаний является возможность их передачи другим и возможность делать выводы на их основе).

Современные западные тенденции в менеджменте знаний восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого реализовывалось стремление расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. Вместе с тем для современной практики чрезвычайно важен восточный (в частности, японский) подход к управлению знаниями, поскольку в нем можно найти «последовательное и стройное философское обоснование наших наиболее передовых теорий о строении физического мира»³.

Восточные мыслители постоянно настаивают на том факте, что высшая реальность не может быть объектом рефлексии или передаваемого знания. Она не может быть адекватно описана словами, поскольку лежит вне области чувств и интеллекта, из которой происходят наши слова и понятия. Основная задача восточных методик  активизация интуитивного сознания.

Таким образом, восточные традиции делают значительный упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни  в целом, и в производстве, в частности.

Типичными способами получения организацией знаний являются:

1) опыт (организация экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок);

2) имитация (изучение стратегий, опыта, деятельности других организаций и перенесение их на себя). Этот способ, как правило, присущ конкурирующим организациям в условиях олигополии;

3) приобретение знания (рост потенциального запаса знаний, в качестве примера можно привести лицензирование продукции, производственных процессов и др.). Этот способ быстрее первого, но сложнее второго;

4) синергия (возникает, когда организации сотрудничают друг с другом с целью производства нового знания).

На процесс получения знания влияют следующие факторы:

 внешнее окружение. Стабильность внешней среды «разрушает» необходимость приобретения нового знания и навыков, т. е. склонность к обучению. Изменчивость, наоборот, заставляет повсюду искать знания. Следовательно, чем нестабильнее внешнее окружение, тем активнее поиск знаний;

 организационная культура как система ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию. Организации, имеющие развитую организационную культуру, где получение знания является нормой, с большей вероятностью будут стремиться к знаниям;

 стратегия. Организационная стратегия включает обдумывание и постановку стратегических целей. Тип стратегии зависит от необходимых знаний и способа их получения.

В любом случае управление знаниями состоит из многих компонентов; если его рассматривать с точки зрения делового применения в контексте запросов клиентов, результатом этого процесса должно стать увеличение информационного и интеллектуального потенциала для получения конкретных результатов деятельности организации.

Кроме того, управление знаниями означает возможность отвечать на вопросы относительно:

 скорости введения новых сотрудников в курс дела;

 путей объединения знаний отдельных подразделений;

 способов интенсификации процесса генерации новых идей;

 способов накопления знаний и распространения их по всей организации;

 способов фиксирования знаний ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть организацию.

Основной целью управления знаниями является создание самообучающейся организации, способной генерировать новые знания. Считается, что для обучающихся организаций характерен один из двух типов организационного обучения: адаптивное обучение (сосредоточивается на изменении в ответ на изменение среды) или порождающее обучение (связано с развитием у организации новых отличительных способностей и с созданием новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях). В зависимости от потребностей организации применяется тот или другой тип, хотя порождающее обучение, на наш взгляд, должно являться предпочтительным для большинства современных организаций. Ведь только благодаря новым идеям организация опережает конкурентов.

Управление знаниями связано не только с организацией обучения и созданием организационных знаний, но и с управлением имеющимися запасами знаний.

Как любое управление, управление знаниями может быть представлено в виде процесса, последовательности действий, выполняемых функций. Процесс управления знаниями исходит из того, что анализ и представление о реальности, а следовательно, и создание новой реальности в организации возможны лишь на базе трех основных процессов: труда, обучения и организации.

Процессы управления знаниями реализуются на трех уровнях. В обучающихся организациях они относительно часто идут на индивидуальном и групповом уровнях. Ключевой задачей управления знаниями является организация третьего, институционального уровня, т. е. структур и политики по отношению к внутрифирменным и внешним процессам производства, распределения и использования знаний (научные исследования и разработки, профессионализация, управление человеческими ресурсами и т. п.).

Управление знаниями прежде всего связано с процессами:

 генерации знаний, т.е. с индивидуальным или организационным обучением;

 формализации знаний, т.е. с разработкой принципов, правил и процедур;

 сохранения знаний, т.е. с определением подходящего типа носителей для сохранения, допускающего распределение знаний;

 диффузии знаний, т.е. с распределением в пределах организации и в ограниченном варианте за ее пределами;

 координации и контроля знаний, т.е. с обеспечением точного и постоянного использования знания.

В мировой практике к функциям управления знаниями традиционно относят:

 выборку и систематизацию (externalization);

 адаптацию к требованиям получателя знаний (internalization);

 выявление скрытых знаний (intermediation);

 познание (cognition).

Экстернализация  это выборка знаний из внешних хранилищ и организация их в соответствии с установленными требованиями. Извлечение знаний представляет собой деятельность по оперативному получению знаний, имеющих непосредственное практическое значение. Извлечение знаний можно определить как извлечение дополнительной ценности из имеющегося интеллектуального потенциала. В конечном итоге роль экстернализации  сделать накопленные знания доступными для тех, кто в них нуждается, с помощью двух других базовых функций: интернализации и интермедиации.

Интернализация предполагает выявление компонентов знания, соответствующих требованиям конкретного получателя. С помощью интернализации знания извлекаются из внешнего хранилища и фильтруются с целью выяснения, какие из них соответствуют интересам организации. Эта функция управления знаниями помогает исследователю сформулировать проблему или интересующую его тему и найти соответствующие компоненты знаний, уже собранные ранее и скрытые в многочисленных записях и отчетах.

Интермедиация предлагает лицу, которому нужна неявно выраженная информация, наилучший источник знаний, чтобы связать специалистов, работающих над определенной темой, с сотрудниками организации, которые, возможно, являются носителями знаний в этой предметной области.

Вообще, эти три функции вполне можно объединить в одну  получение знаний.

Познание представляет собой использование знаний, полученных с помощью предшествующих трех функций, и является конечной целью управления знаниями. Для автоматизации этого процесса применяется несколько технологий, в том числе экспертные системы.

Рассматривая управление знаниями, нельзя не уделить внимание процессу формирования знания в организации. Этот процесс может быть двояким  формирование знания за пределами (внешний трансферт) или внутри (внутренний трансферт) организации.

Формирование знания за пределами организации, или внешний трансферт, связывает внешних партнеров  соперничающие и несоперничающие организации, университеты, лаборатории по научным исследованиям и разработкам, консультантов  в общую структуру. Внешний трансферт позволяет организации приобрести знания, которыми она не располагает или выработка которых требует больших затрат труда, времени и средств. Этот процесс тесно связан с взаимной передачей знания между организациями.

Важной составляющей управления знаниями является способность создавать знание и перемещать его из одной части организации в другие, т. е. внутренний, протекающий в рамках организации, трансферт знаний; его можно рассматривать как основу конкурентного преимущества. Внутренний трансферт осуществляется между сотрудниками, их группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах организации, а в случае многонациональной корпорации  и через национальные границы. Он может иметь различные формы  от передачи знаний в рамках частных бесед до специальных трансфертных проектов в масштабе всей организации. Недостаток взаимопонимания сторон часто является причиной разной интерпретации и искажений содержания знания. Кроме того, затруднения могут возникать из-за того, что часть знания теряется при обучении или передаче с индивидуального на коллективный уровень.

Внутреннее формирование знаний реализуется в три фазы  инициирования, движения (потока) и интеграции. Фаза инициирования характеризуется наличием намерений, воли и цели у отдельных сотрудников, их групп и подразделений организации. Ясная целевая установка важна для обеспечения легитимности переноса знаний. Поэтому она нуждается в поддержке со стороны руководства. Четко поставленные цели помогают мобилизовать персонал, выявить направление необходимых усилий.

Наряду с установлением вида, объема и возможностей осуществления трансферта знаний следует правильно определить, обозначить и подготовить внутри организации участки для соответствующих действий. Это не простая задача, поскольку о наличии в организации имплицитного (неявного) знания осведомлен лишь узкий круг людей. Для выявления тех, кто может способствовать движению необходимых знаний, организация применяет ряд средств. В число этих средств, в частности, входит:

 списки носителей знаний и экспертов, услугами которых пользуются в международном масштабе;

 справочные книги;

 обобщающие знания сотрудников;

 графическое представление носителей, запасов, источников, структур и сфер применения знаний;

 иллюстративные материалы о знаниях и компетенциях, задачах, методах, сферах ответственности по ключевым процессам;

 отчеты с анализом проделанных работ.

Фаза движения (потока) означает перемещение явно и неявно выраженного знания между участниками процесса. Для трансферта имплицитного знания пригодны методы, в которых значительную роль играют личные контакты, а также совместные мероприятия участников процесса. Эти методы, однако, отличаются невысокой скоростью и надежностью. Трансферт имплицитного знания возможен в ходе встреч, визитов, неформальных мероприятий в нерабочее время, ротации рабочих мест и обмена персоналом, а также во время работы научных обществ, конференций. Свое влияние оказывают также корпоративная культура, традиции, сложившиеся в организации.

При перемещении эксплицитного знания могут использоваться методы, отличающиеся большей простотой и меньшей зависимостью от контекста, позволяющие обращаться сразу ко многим сотрудникам. В значительной части возможности формирования явно выраженного знания появляются также во время встреч, визитов, конференций, презентаций, ротации и обмена персоналом и т. п. Дополнительные возможности возникают при оформлении документации, публикации научных работ, словарей и справочников, теоретическом и практическом обучении, переподготовке и прохождении практики, пользовании системой Интернет, внутренними сетями, базами данных, экспертными системами, электронной почтой, телефоном и т. п. Использование различных методов требует понимания их функционального значения для формирования и передачи знания. При выборе метода важно учитывать вид знания и избегать случаев, когда оно вообще может оказаться непередаваемым. Разные методы обладают и неодинаковыми возможностями решения проблем многозначности, интерпретации. Следует иметь в виду, что большинство методов, пригодных для передачи имплицитного знания, пригодны и для эксплицитного, но не наоборот.

В фазе интеграции получатель передаваемого знания должен иметь возможность использовать его в своих условиях, на основе своего опыта, интегрировав в свою базу знаний. Кроме того, в этой фазе должна осуществляться интеграция нового знания в базу знаний всей организации параллельно с его институционализацией, для чего может потребоваться отказ от старого организационного знания. Это позволяет избежать появления изолированных «островков» знаний.

Интеграцию индивидуального знания в коллективное предлагается осуществлять следующими путями. Во-первых, руководитель путем личного участия может проводить интеграцию различных схем в уже разработанную общую систему знаний. Во-вторых, интеграционный процесс могут проводить его участники, которые располагают достаточной общей базой знаний и пользуются доверием и уважением в коллективе. В-третьих, в качестве интеграционного механизма могут выступать организационные структуры.

На внутрифирменный трансферт знаний влияет множество факторов, причем это влияние может быть как позитивным, так и негативным. Интенсивность влияния также бывает различной. Кроме того, тесно связанные между собой факторы часто оказывают воздействие друг на друга.

Следует также отметить, что в разных фазах трансферта знаний сила влияния факторов меняется. Так, в фазе инициирования наибольшее значение имеют факторы открытости участников, доверия и поддержки со стороны активных производителей знаний. Это объясняется тем, что именно в начале процесса важно привлечь людей к участию в нем, чему способствует обстановка доверия и открытости, а поддержка руководства свидетельствует о серьезности и реальности проекта. Тем самым подтверждается и значимость трансферта для организации. Нельзя не принимать во внимание и роль факторов, влияние которых можно оценить как среднее. Первый опыт, мотивация, властные аспекты, стимулирование участников формируют их позицию относительно проекта. Для идентификации передаваемого знания и его носителей важно знать, является ли знание имплицитным или эксплицитным, насколько оно кодифицируемо. Организационная структура и организационные формы трансферта, культура организации, а также исторический, политический, экономический и ситуативный контекст определяют стартовые возможности трансферта знания. Остальные факторы в этой фазе играют подчиненную роль.

Фаза движения (потока) знания имеет ключевое значение для успеха проекта перемещения знаний, поэтому значимость факторов высока. Так, в этой фазе вид знания и вид трансферта определяют, в каком масштабе и с какими издержками будет передано знание. Важен и ресурс времени, от которого зависит продолжительность процесса. В этой фазе особенно сильно проявляется влияние таких факторов, как способность к адекватному поведению в ходе трансферта, отношение к нему и его участникам, личные мотивы при взаимодействии всех участников проекта. От менеджмента требуется активная поддержка процесса, создание благоприятных условий и увязка усилий всего персонала. Важно и воздействие организационных структур. Влияние же первого опыта в этой фазе невелико.

В фазе интеграции наибольшее значение имеют такие факторы, как адекватное восприятие нового знания, способность к его переработке и обучению, поддержка менеджмента, система стимулирования, наличие времени. Это объясняется тем, что задачей заключительного этапа трансферта является интеграция нового знания в индивидуальную и организационную базы знаний, в модели поведения людей и организации в целом. Достаточно важными, но не определяющими факторами выступают влияние мотивации участников, доверие, аспекты власти, поскольку их воздействие на настроение и поступки людей остается прежним. Незначительную роль в этой фазе играют содержание знания и его кодифицируемость, вид трансферта, поведение и связи участников, открытость, так как передача знания и необходимое взаимодействие участников в этой фазе уже в основном закончились. Первый опыт уже не имеет никакого значения с учетом фактического его накопления.

Важно отметить, что значительное место в осуществлении процесса управления знаниями занимают информационные технологии. Все большее число организаций предпринимают конкретные шаги по разработке корпоративных систем управления знаниями.

Сегодня ценность информационных активов любой организации определяется не возможностью хранить и извлекать данные, а способностью динамически устанавливать соответствие информации специфическим процессам и беспрецедентным ситуациям. Организации оценивают свои информационные активы по их способности переводить информацию на новый уровень, позволяющий им реагировать на требования рынка более эффективно, чем конкуренты.

В конечном счете технология управления знаниями играет важную роль при работе с явными знаниями, в то время как ее значение в управлении неявными знаниями преимущественно заключается в упрощении их передачи от одного лица к другому. Кроме того, эта технология берет на себя многие традиционные задачи, которые требуют человеческого осмысления и интуиции.

Несмотря на незрелость технологий управления знаниями, перспективы, которые они предлагают, достойны внимания. Однако следует отметить, что технологическая составляющая управления знаниями не является приоритетной и не доминирует над другими аспектами. Создание обучаемой и обучающейся организации, способной порождать новые знания,  это проблема в большей степени изменения организационной культуры, нежели технологии, которую приобрести и установить проще, чем изменить установки и ценности сотрудников организации.

Основными препятствиями для эффективного управления знаниями являются:

 препятствия создания знаний. Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, проведения наблюдений, адекватного тестирования знаний;

 трудности в сохранении и распределении знаний. Главным образом это относится к неявно выраженным знаниям (знания могут теряться в процессе пересылки и др.);

 трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Сегодня в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и т. д. открылись новые возможности. Однако следует понимать, что управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.

Наблюдается сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен информацией с внешними контрагентами и др.

Но само управление знанием во многом связано с наличием лидера в организации. В связи с этим возникает вопрос: лидер  это некий субъект в организации, обладающий определенными качествами, или это все члены организации, которым присущи инициативные качества? На наш взгляд, верно последнее утверждение.

Ученые отмечают, что причины неудач при осуществлении фундаментальных изменений  непропорционально малое количество сотрудников. Добавим, что речь идет не просто о сотрудниках, разделяющих идеи изменений, но знающих, как их осуществить согласно занимаемой должности, квалификации, той роли, которую каждый сотрудник играет в организации.

В настоящее время начинает использоваться особый подход в проведении изменений  ревитализация, понимаемая как постоянное применение индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности, длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации. «Ревитализация  это резкий скачок в деятельности компании, способный повысить ее стандарты и изменить ее суть»⁴. В результате этого процесса у служащих появляется ощущение, что они работают в другой компании.