Пояснення
-
Комітети Ради директорів (19 осіб):
-
з питань загальної політики і стратегії;
-
ревізійний (виключно зовнішні члени);
-
фінансовий;
-
з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);
-
виробничий;
-
з оперативних питань;
-
з науки і техніки.
-
Загальнокорпоративні відділи:
-
інформаційного забезпечення;
-
податкової політики і планування;
-
юридичний;
-
відносин з персоналом;
-
відносин з урядом;
-
відносин зі споживачами;
-
комерційний;
-
виробничо-технічний;
-
бухгалтерія;
-
касових операцій;
-
контролю.
-
Функціональні відділення:
-
постачання;
-
з видобутку і переробки нафти і газу;
-
міжнародне;
-
торговельно-ліцензійне;
-
зізбуту і маркетингу;
-
з надання послуг;
-
радіо- і телевізійна компанія;
-
інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;
-
фінансових послуг.
-
Виробничі відділення:
-
виробництво базової продукції;
-
турбогенераторів;
-
двигунів;
-
транспортного устаткування;
-
крупних електро-побутових приладів;
-
електроосвітлювального устаткування;
-
виробництва наукомісткої продукції;
-
засобів автоматизації;
-
авіадвигунів;
-
авіакосмічної техніки;
-
медичного устаткування;
-
нових матеріалів.
За роки керівництва Дж. Уелча кількість ієрархічних рівнів у корпорації зменшилась з 9—12 до 4—6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлювального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єдину матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробництво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила скоротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організаційних рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва [6, с. 50—51, Дафт Р. Л., с. 329—330].
Розширення сфери командної роботи притаманно і всій компанії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кількість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000 р. до 10 тис. у 2002 р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інформації. Якщо у 2001 р. розподіл команд був у пропорції 60 % і 40 %, то в 2004 р. планується 90 % і 10 % на користь команд розвитку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох основних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоративної репутації, високої результативності і прагнення до змін».
Контрольні запитання
-
У чому полягає значення організаційного фактора для ТНК?
-
Які переваги і недоліки притаманні дивізіональним структурам?
-
Що являють собою структури на основі стратегічних одиниць бізнесу?
-
У чому відмінність традиційних і нетрадиційних форм організації міжнародних операцій?
-
Як відбувається злиття міжнародних компаній?
-
У чому сильні і слабкі сторони спільних підприємств?
-
Що являють собою японські кейрецу?
-
Для чого проводиться порівняльний аналіз західних і східних організацій?
-
Що являють собою інтегровані структури міжнародного бізнесу?
-
Які особливості притаманні організації міжнародних операцій українських фірм?
Навчальні завдання для самостійної роботи
-
Доведіть доцільність використання організаційних структур управління на основі стратегічних одиниць бізнесу.
-
Наведіть організаційну структуру управління компанії «Дженерал Електрик» і визначте її тип.
-
Наведіть приклади успішних і невдалих СП в Україні і поясніть результати їх діяльності.
-
Зараз численними є приклади злиття міжнародних компаній в автомобільній, харчовій промисловості, консалтинговій діяльності, банківській справі і т. ін. У чому причина такого явища?
-
Запропонуйте методи оцінки якості службової діяльності управлінського персоналу ТНК.
-
Прокоментуйте дані обстежень щодо практики використання змішаних структур управління міжнародними корпораціями.
-
Спробуйте застосувати міжнародну модель структурних етапів (рис. 5.11) до розвитку бізнесу «Лукойл» в Україні.
-
Зіставте практику роботи Рад директорів в Україні з рекомендаціями Організації економічного співробітництва та розвитку.
-
Порівняйте ключові фактори успіху в країнах-лідерах і поясніть результати порівняння впливом національних культур (табл. 5.2).
-
Спробуйте пояснити доцільність створення компанією «Форд Мотор Компані» світової мережі міжфірмових зв’язків, що включають російську компанію «Москвич» і не включають жодне з автомобільних підприємств України (табл. 5.3).
Тести
Одиничний вибір (правильно — помилково)
1. Внесок Т. Левіта у розробку проблем організаційного розвитку корпорацій пов’язаний з обґрунтуванням трьох постпідприємницьких стратегій.
2. Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.
3. Товарна альтернатива у міжнародній моделі структурних етапів є більш ризикованою, ніж географічна.
4. Для кейрецу, на відміну від міжнародних стратегічних альянсів, притаманні давні і більш поширені зв’язки лише між японськими компаніями.
5. Для японських компаній чільне місце серед організаційних змін посідає сфера якості продукції.
Множинний вибір
1. Посада віце-президента з міжнародних операцій запроваджується в...
а) організаційній структурі на ранніх стадіях інтернаціоналізації;
б) міжнародній дивізіональній структурі;
в) глобальній продуктовій дивізіональній структурі;
г) глобальній функціональній структурі;
д) мультинаціональній матричній структурі.
2. Міжнародна корпорація «Дженерал Електрик» (США) і японська компанія «Фанук» для уникнення жорсткого глобального суперництва погодились співпрацювати у сфері розробки, виробництва, продажу і післяпродажного обслуговування устаткування з автоматизації виробництва. Яка форма міжнародного альянсу є найбільш прийнятною в цьому випадку?
а) контрактна угода;
б) неформальна угода;
в) злиття;
г) спільне підприємство;
д) холдингова компанія у співвідношенні на батьківському рівні 50/50 з регіональними оперативними підрозділами.
3. Міжнародна горизонтально інтегрована фінансово-промислова група «Чейз Манхеттен Корпорейшен» (США) включає до свого складу «Чейз Манхеттен Бенк», авіакомпанії, залізниці, авіабудівні підприємства, хімічні компанії, фірми роздрібної торгівлі, а також...
а) сільськогосподарські підприємства;
б) навчальні заклади;
в) страхові компанії;
г) інші банки;
д) брокерські фірми.
4. Вертикально інтегрована промислово-фінансова група ФРН «Тіссен Оппенгейм» включає в себе концерн «Тіссен», представлений двома холдингами у сталеплавильній та ... галузях, та приватний банківський дім «Оппенгейм», представники яких є у спостережних радах обох холдингових компаній.
а) сільськогосподарській;
б) торговельній;
в) машинобудівній;
г) вугільній;
д) енергетичній.
5. Ключовою перевагою і мотивом створення спільних підприємств порівняно з іншою формою організації міжнародного бізнесу є...
а) висока зарплата персоналу;
б) значний обсяг продажу;
в) низькі витрати на виробництво товарів (послуг);
г) можливість використання сильних конкурентних переваг партнерів (засновників);
д) усе наведене.
6. Одним з яскравих успішних прикладів застосування теорії аналізу силового поля для здійснення змін є створення нової системи управління якістю шляхом спеціальних програм навчання в корпорації ... у 80-ті роки минулого століття.
а) Крайслер;
б) Брітіш Петролеум;
в) Майкрософт;
г) Ксерокс;
д) Тойота.
7. Що з наведеного не входить до стратегічних цілей міжнародних альянсів?
а) приріст вартості;
б) нарощування компетенцій;
в) збереження гнучкості;
г) утворення спільного підприємства;
д) захист основних конкурентних переваг.
8. Який тип організаційних змін посідає перше місце в розвитку німецьких корпорацій?
а) стратегічних;
б) людських;
в) продуктових;
г) технологічних;
д) структурних.
9. Що з наведеного не входить до числа випереджаючих індикаторів корпоративного управління, запропонованих компанією «Девіс Глобал Адвайзерс»?
а) національні кодекси для правлінь корпорацій;
б) плани розвитку корпорацій;
в) участь незалежних директорів у роботі Рад директорів;
г) наявність основних комісій при Раді директорів;
д) рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.
10. Який з наведених принципів діяльності самонавчальних організацій П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною»?
а) системне мислення;
б) досконале розуміння особистості;
в) готові до викликів ментальні моделі;
г) створення загальної моделі;
д) командне навчання.
Збіг
1. Міжнародна альянсова мережа. |
А. Угоди про співробітництво міжнародних корпорацій. |
2. Організаційна структура. |
Б. Галузеве чи міжгалузеве об’єднання дочірніх компаній, філій, представництв, асоційованих фірм, розташованих у різних країнах. |
3. Організація. |
В. Об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво. |
4. Міжнародний альянс. |
Г. Взаємозв’язана сукупність підрозділів організації. |
5. Міжнародна інтегрована структура. |
Д. Систематичне об’єднання двох і більше людей для досягнення спільних цілей. |
Завершення
1. Обстеження провідних міжнародних корпорацій показує, що найчастіше в них використовуються ... організаційні структури.
2. Організаційна культура є важливим ... інструментом координації діяльності зарубіжних відділень і підрозділів міжнародних корпорацій.
3. У результаті узагальнення практики діяльності Рад директорів у розвинутих країнах компанія «Девіс Глобал Адвайзерс» виявила п’ять ... ... корпоративного управління.
4. Згідно з концепцією аналізу силового поля К. Левіта успіх організаційних змін залежить від вміння менеджерів підтримувати ... сили і обмежувати ... сили.
5. Концепція організацій без бар’єрів визначає три типи бар’єрів: ..., ..., ..., серед яких ... бар’єри притаманні виключно міжнародним корпораціям.
Термінологічний словник ключових понять
Глобальна структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, основні повноваження в якій належать регіональним відділенням, утвореним по частинах світу.
Дзайбацу — ієрархічно побудовані промислово-торговельні об’єднання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п’ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.
Кайзен — японський термін, що означає організацію, віддану ідеї безперервного вдосконалення.
Кейрецу — багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.
Матрична структура — це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.
Механізми міжнародної координації — інструменти співробітництва і взаємодії підрозділів транснаціональних корпорацій, розташованих у різних країнах.
Міжнародна альянсова мережа — об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.
Міжнародна дивізіональна структура — різновид організаційних структур транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на наділенні основними повноваженнями зарубіжних відділень
Міжнародна організаційна структура — один з видів організаційних структур управління, що включає національні і зарубіжні підрозділи і притаманна транснаціональним корпораціям.
Міжнародні альянси — тривалі міжкорпоративні угоди щодо співробітництва транснаціональних корпорацій у певних сферах з метою досягнення спільних цілей, які включають спільне використання певних ресурсів і організаційних структур управління.
Міжнародні інтегровані структури — один з видів міжнародних галузевих чи міжгалузевих об’єднань, які включають як дочірні компанії, філії, представництва, так і асоційовані фірми, розташовані в різних країнах.
Міжнародний реінжиніринг — радикальна перебудова бізнесу в зарубіжних відділеннях і транснаціональній корпорації в цілому, спрямована на поліпшення якості продукції і рівня обслуговування, зниження витрат завдяки перенесенню управлінських дій з функцій на процеси і розширення командної роботи.
Мультинаціональна матрична структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на подвійному підпорядкуванні працівників і підрозділів продуктовим і регіональним підрозділам і менеджерам.
Організаційна структура — взаємозв’язана сукупність підрозділів організації, що визначає комплекс її формальних завдань, систему підзвітності і визначає ефективну координацію діяльності працівників відділів.
Організаційне проектування — процес планування менеджерами організаційної структури компанії, а саме класифікації і групування робіт, утворення підрозділів, розподіл повноважень і визначення потоків інформації і комунікацій, розвитку механізмів управління персоналом.
Організаційний конфлікт — несумісні відмінності в діяльності двох або більше людей, що викликають протидію і порушують ділові стосунки в організації.
Організаційний розвиток — процес удосконалення менеджменту в організації шляхом адаптації навколишнього середовища і поліпшення внутрішніх взаємовідносин.
Організація (1) (Organisation) — систематичне об’єднання двох або більше людей для досягнення однієї або більшої кількості специфічних цілей.
Організація (2) (Orgаnіzing) — процес визначення завдань, які необхідно виконати; осіб, котрі відповідальні за їх виконання; способу згрупування обов’язків посадових осіб; процедур звітування і прийняття рішень.
Фінансово-промислова група — міжнародне об’єднання, що включає головну компанію фінансової чи промислової орієнтації і численні фірми виробничого, торговельного, маркетингового, фінансового, консалтингового та іншого характеру, пов’язані між собою корпоративною (акціонерною) участю і розташовані в різних країнах.
Рекомендована література до теми
1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 494—595.
2. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 551—557.
3. Международный менеджмент: Учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 174—305.
4. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: Зб. кодексів та принципів. — К.: Міжнар. фінан. корпорація, 2002. — 247 с.
5. Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
6. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 41—53.
7. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 205—220.