ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Сущность инновационного менеджмента

Основные понятия

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Инновационный менеджмент — это совокупность методов и форм управления ИП, а также занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Как и для любой другой области менеджмента, для инновационного менеджмента необходимо уметь четко поставить цель и выбрать стратегию. Инновационный менеджмент включает в себя такие стадии:

• планирование (составление плана реализации цели и стратегии);

• определение условий и организация (выявление потребности в ресурсах для реализации фаз ИП, постановка задач перед сотрудниками, организация работы);

• исполнение (проведение исследований, осуществление разработок, реализация плана);

• руководство (контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта, оценка эффективности применения инноваций — проектов, управленческих решений и т. д.).

Инновационный менеджмент основан на принятии грамотных управленческих решений. Качество принимаемого решения зависит от используемых научных подходов, методов моделирования, уровня автоматизации управления, мотивации принимаемых решений. Важную роль в принятии решения играют психологические аспекты личности инновационного менеджера — интуиция, суждение и рациональность. Принимая решение, менеджер чисто интуитивно основывается на личном ощущении того, что решение выбрано правильно. В этом случае присутствует так называемое шестое чувство, своеобразное озарение, приходящее, как правило, к менеджерам высокого уровня, обладающим богатым опытом. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и данные компьютера. Не следует забывать, что менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и по статистике шансы его на правильный выбор не очень велики.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, потому что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и опыт. Упор делается на здравый смысл. Однако люди редко руководствуются только здравым смыслом, поэтому одного суждения для принятия решения недостаточно.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, критически относящиеся к своим действиям, гипотезам и интуиции. Обычно перед принятием решения они тщательно формулируют исходную идею.

Импульсивные решения принимают те, кто легко генерирует разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их проверить, оценить. Эти решения недостаточно обоснованы и надежны.

Инертные решения - результат осторожного, неактивного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. В таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что принимающие их не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, они достаточно уверены в себе.

Осторожные решения принимают менеджеры, тщательно оценивающие все варианты, сверхкритично подходя к делу. Такие решения еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Инновационный менеджер должен принимать рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, на техническом обосновании и оптимизации ИП.

2. Инновационная деятельность как объект управления

Особенности управления инновационной деятельностью

В последние годы произошли значительные изменения в деятельности, поведении и философии корпорации. Ее задачей теперь становится Координация разнородных видов деятельности, имеющих выходы на различные товарные рынки. Сама корпорация становится средоточием связи многих рынков и заинтересованности влиятельных групп.

Это потребовало пересмотра подходов к принципам и функциям менеджмента. Например, в центре внимания менеджера находятся ключевые факторы успеха компании, формирование преимуществ в конкурентной борьбе, характеристика влияния внешних и внутренних факторов среды на стратегическое положение компании.[3, с. 127]

Стратегическое планирование и управление деятельностью компании становятся центральным направлением современного менеджмента. Деловые стратегии крупной корпорации, основанные на функциональных и операционных составляющих, оказываются недостаточными. Для многопрофильной диверсифицированной компании важной функцией менеджмента представляется теперь выстраивание стратегической пирамиды и разработка стратегий на четырех различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (для компаний и всех сфер ее деятельности в целом).

Деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании).

Функциональная стратегия (для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности).

Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц). Она разрабатывается внутри функциональных направлений.

Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уровни стратегии и стратегических действий.[4, с. 87] функциональная стратегия (НИОКР, производство, маркетинг, персонал и т.д.

Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получают типы поведения предприятия, направленные на достижения. Организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально-политическом и экономическом окружении). Меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координации в менеджменте также видоизменяются. В процессе управления обязательны своевременная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция усилий и вознаграждения, установление долевого участия работников в прибыли, непосредственное участие менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.

В таком подходе "процесс управления представляется как совокупность циклических действий", он жестко привязан к процессу производства и образует "непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций".[11, с. 98]

Ускорение темпов научно-технического прогресса в последнее десятилетие, интернационализация и глобализация процессов в мировой экономике обусловили значительное повышение динамичности и изменчивости условий хозяйственной деятельности. Решающим фактором выживания и эффективного функционирования компаний стала способность работать в следующих условиях:

- быстрое и резкое изменение социально-экономической, политической, правовой среды;

- множественные изменения рыночной конъюнктуры и рыночной ситуации; высокая неопределенность внешних и внутренних процессов;

- повышенный коммерческий, финансовый, кредитный, предпринимательский риск;

- потребность в значительных объемах внешней информации;

- высокая изменчивость технологий производства;

- резкое снижение детерминированности процессов производства и управления;

- множественность источников информации, альтернативность решений и вариантов технологического обновления;

- расширяющееся разнообразие новых товаров и услуг в сочетании с уникальностью и малосерийностью;

- изменение требований к квалификации и качеству труда работников;

- усиление индивидуализма, повышение уровня притязаний и нонконформизма персонала.[5, с. 227]

Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяют функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает:

- нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений;

- стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализацией;

- оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.

Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.

Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функции менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры. Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния. Даже эти сравнительно простые параметры имеют свою специфику в отношении инновационной деятельности. Они характеризуют неравновесность процессов, различную скорость процессов на разных стадиях, неравномерность течения процессов, изменчивость показателей структуры процесса, сложные переплетения пространственно-временных и причинно-следственных связей.

Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр. Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.[4, с. 91]

1.2 Функциональное управление инновационной деятельностью

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, я целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.[8, с. 96]

Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельности, инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений - от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными (стохастическими). В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновационного менеджмента.

В процессе управления инновационной деятельностью следует не только выявлять взаимосвязи различных новшеств, но и поддерживать непрерывную эволюцию инновационных систем. Это связано с расширением границ саморазвития и самоорганизации экономических систем и демонстрирует возросшие возможности совершенствования экономики и ее структурных преобразований. Поэтому под влиянием инновационной деятельности структурные преобразования экономики также вовлекаются в систему объектов инновационного менеджмента.[9, с. 171]

Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла. Это влечет за собой размывание межотраслевых границ, диверсификацию спроса и предложения и ориентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.

Принципиальные научные и технологические новшества, формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом стратегического менеджмента, тогда как социально-организационные новшества и производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но стратегия инновационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами экономической развития и созданием новой модели экономического роста.

Центральное место в системе инновационных преобразований по праву занимают новые технологии. Технологические инновации определяются большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности.

Дисциплины, занимающиеся инновационными проблемами вкладывают в понятие "инновация" различное содержание. Так социология подчеркивает аспект духовного творчества и рассматривает инновацию в контексте научной и умственной деятельности. Инновация - это и мотивация трудовой деятельности, и способы поведения, которые качественно отличаются от имевших место ранее. Теоретическое системное определение представляет инновацию как активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде.

Социальная инновация возникла из первых попыток систематизации данных о внедрении нового и о преодолении психологического сопротивления этому процессу. П. Дракер, внося свою лепту в понимание инновационной деятельности, писал, что она имеет социальную ценность, что социальная инновация - это изменение привычного типа мышления и стиля жизни. Внесение динамичности в "устойчивый" экономический порядок, создание более высокого уровня неопределенности и риска - вот, по мысли П. Дракера, суть инновационной деятельности.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и полезности, не мыслится автором без вознаграждения индивидуальных усилий, умственной энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельность есть эффективное сочетаний технологии и организации с предпринимательской этикой.[4, с. 109]

Инновационные превращения рассматриваются не только как результат внешних воздействий, но и как образование новых, до нее не существовавших внутренних факторов, появляющихся в результате технико-технологических и социальных изменений.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и полезности, не мыслится автором без вознаграждения индивидуальных усилий, умственной энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельность есть эффективное сочетаний освоение и наработку опытного образца изделия наряду с освоением продукции относят к стадии производства. И здесь и именно на этом этапе осуществляется первичное внедрение образца в производство. Предложенное биологами наименован "инвазия" (от англ, invasion), означающее первоначальное внедрение в какой-то процесс, точно подходит для названия этого инновационного акта.

Инвазия нововведения требует новых технологических режим и нового типа оборудования; она происходит лишь при взаимодействии старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит к возникновению новых явлений, которые требуют передислокации персонала, переналадки технических систем. Это вызывает необходимое изменения организационных структур и подгонки всех прежде разрозненных факторов в стройную систему. Инвазия является импульсом к проведению системы инновационных мероприятий по материализации новшества. При этом все изменения, происходящие производстве, являются последствием инвазии первоначального образца новшества.

Одновременно с подготовкой и освоением новой продукции решается задача подбора обучения персонала и освоения новых видов оборудования, необходимого для материализации нововведений. Производственный процесс создания новшества составляют:

- инвестиционные мероприятия, связанные с организацией производства новой продукции или применением новой технологии приобретением и монтажом нового оборудования;

- переквалификация, подбор и обучение персонала;

- выпуск опытных партий продукции, серийное, а затем массовое производство новой продукции;

- расширение масштабов производства и диффузии новшества;

- выход новшества на рынок и его коммерциализация.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс работ по освоению новой продукции, изготовлению первых партий, а затем массовый выпуск нового продукта.[11, с. 174]

3. Инновационный процесс

Инновационный процесс в общем виде означает последовательность перехода от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения.

Инновационный процесс означает инновационную деятель­ность какого-либо субъекта экономики, т. е. процесс, направлен­ный на разработку, на реализацию результатов законченных на­учных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализу­емый на рынке, в новый или усовершенствованный технологиче­ский процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разра­ботки.

Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициа­ции инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

По И.Т. Балабанову, инновационный процесс включает в себя семь элементов, соеди­нение которых в единую последовательную цепочку образует струк­туру инновационного процесса. К этим элементам относятся:

• инициация; • маркетинг инновации; • выпуск (производство) инновации; • реализация инновации; • продвижение инновации; • оценка экономической эффективности инновации; • диффузия инновации.

Началом инновационного процесса является инициация. Иници­ация (от лат. initiatio – совершение таинств) – это деятельность, состо­ящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обо­сновании и в материализации идеи.

Материализация идеи означает превращение идеи в вещи (то­вар), т.е. в имущество, новый продукт, в документ имущественного права (лицензию на право использования ноу-хау, технологии) и в документ по технологической операции. Инициация не только явля­ется отправной точкой инновационного процесса, но и основой для дальнейшего нормального хода протекания самого инновационного процесса.

После обоснования нового продукта (операции) проводятся мар­кетинговые исследования предлагаемой инновации. В ходе маркетин­говых исследований изучается спрос на новый продукт или опера­цию, определяется количество или объем их выпуска, если они лимитируются, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации, как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, т.е. появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, на­правленных на реализацию инноваций (передача информации, рек­лама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Иннова­ционный процесс заканчивается диффузией инновации.

Диффузия (лат. diffusio – распространение, растекание) иннова­ции представляет собой распространение однажды освоенной инно­вации в новых регионах, на новых рынках и новой финансово-эконо­мической ситуации. Диффузия может быть связана с изменением характеристики финансовой инновации и условий ее продвижения (изменение размера процентной ставки банком, сроков депозитного вклада и др.), с захватом новых рынков сбыта.

4. Классификация инноваций

Необходимо различать:

- инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов;

- расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают:

- применение новых материалов;

- новых полуфабрикатов и комплектующих;

- получение принципиально новых продуктов.

Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

- новые для отрасли в мире;

- новые для отрасли в стране;

- новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия:

- управленческой;

- производственной;-

технологической.

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

- радикальные (базовые);

- улучшающие;

- модификационные (частные).

Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла.

Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления.

Классификация инноваций по А. И. Пригожину:

1. По распространенности:

- единичные

- диффузные.

Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

2. По месту в производственном цикле:

- сырьевые

- обеспечивающие (связывающие)

-продуктовые

3. По преемственности:

- замещающие

- отменяющие

- возвратные

- открывающие

- ретровведения

4. По охвату:

- локальные

- системные

- стратегические

5. По инновационному потенциалу и степени новизны:

- радикальные

- комбинаторные

- совершенствующие

Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций.

5. Инновация как система

6. Жизнециклическая концепция новшеств

Каждая инновация реализуется по схеме, называемой инноваци­онным циклом, включающим различные этапы — от идеи до ком­мерциализации новшества. Обобщенная схема инновационного цикла представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Обобщенная схема инновационного цикла

Первичным этапом нововведения является творческий акт созда­ния идеи, имеющей вероятностный характер. Этап рождения новой идеи связан с возникновением концепции новшества. Этот творче­ский акт, трудно планируемый и прогнозируемый, основан на чере­довании накопления знаний и мгновенных озарений, тесном взаи модействии мыслительных процессов с интуитивными догадками. За этапом рождения идеи следует этап изобретения или разработки предметной формы новшества, т.е. придания идее материальной суб­станции и формы. Результатом изобретения является информацион­ный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процес­са и т.д. На этом этапе доказывается научно.-техническая возмож­ность реализации идеи новшества. Следующим этапом является нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, за­ложенной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из первичного акта внедрения единич­ного новшества с его последующим тиражированием.

Если первичный инновационный акт достаточно субъективен и автономен, то на последующих стадиях материализации идеи вто­ричные инновационные акты характеризуются четкими взаимосвя­зями между субъектом и объектом процесса. Именно на стадии со­здания образцов новшеств важно иметь информацию о конкуриру­ющих направлениях НИОКР, о зарубежных образцах аналогичных новинок, о наличии спроса, о технической и технологической осу­ществимости и экономической целесообразности. На этом этапе создаются серии образцов новшества или пакеты инноваций, до­полняющих друг друга в рамках одной и той же модели изделия или технологического принципа. Это необходимо для выбора экономи­чески выгодного решения. На этом этапе инновационной деятель­ности критерием выбора уже служат технологическая осуществи­мость и экономическая эффективность.

Создание новой технологии разработки включает проведение ла­бораторных исследований, проектирование технологических схем, составление технологической документации (технологических рег­ламентов, карт, рецептур, инструкций, чертежей, инструмента, оснастки и т.д.). В этом случае необходима отработка новой техно­логии на экспериментальных установках либо в опытном произ­водстве.

Содержание научно-технического этапа составляют научные исследования, опытно-конструкторские разработки, лабораторные и технологические испытания новых образцов, пусконаладочные работы, техническая помощь, консультации и авторский надзор за нововведениями.

Следующий этап посвящен освоению новой продукции или но­вой технологии в производстве. Некоторые авторы [55] считают этот этап материализацией нововведений и подразделяют его на ряд последовательных ступеней, включающих изготовление опытных образцов, их испытание, проведение полупромышленного и полу­натурного моделирования, подготовку рабочей документации к выпуску первой промышленной партии. Ряд исследователей [8, 42]

освоение и наработку опытного образца изделия наряду с внедре­нием и освоением продукции относят к стадии производства. Именно здесь и именно на этом этапе осуществляется первичное внедрение образца в производство. Предложенное биологами наименование "инвазия" (от англ, invasion), означающее первоначальное внедре­ние в какой-то процесс, точно подходит для названия этого инно­вационного акта. Здесь субъект инновации внедряется в новую технологическую и экономическую среду.

Инновационные превращения рассматриваются не только как результат внешних воздействий, но и как образование новых, ра­нее не существовавших внутренних факторов, появляющихся в ре­зультате технико-технологических и социальных изменений.

Инвазия нововведения требует новых технологических режимов и нового типа оборудования; она происходит лишь при симбиозе старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит к возник­новению новых явлений, которые требуют передислокации персо­нала, переналадки технических систем. Это вызывает необходимость изменения организационных структур и подгонки всех прежде раз­розненных факторов в стройную систему. Инвазия является импуль­сом к проведению системы инновационных мероприятий по мате­риализации новшества. При этом все изменения, происходящие в производстве, являются последствием инвазии первоначального об­разца новшества.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс ра­бот по освоению новой продукции, изготовлению первых партий, а затем массовый выпуск нового продукта. Одновременно с подго­товкой и освоением новой продукции решается задача подбора и обучения персонала и освоения новых видов оборудования, необ­ходимого для материализации нововведений. Производственный этап создания новшества составляют:

инвестиционные мероприятия, связанные с организацией про­изводства новой продукции или применением новой технологии, с приобретением и монтажом нового оборудования;

переквалификация, подбор и обучение персонала;

выпуск опытных партий продукции, серийное, а затем массо­вое производство новой продукции;

расширение масштабов производства и диффузии новшества;

выход новшества на рынок и его коммерциализация.

7. Принципы построения инновационной деятельности как открытой системы

8. Особенности функций и методов инновационного менеджмента

Цели, характер и содержание инновационной деятельности оп­ределяют особенности и значительное отличие инновационного менеджмента от его традиционных видов. Целью инновационного развития любых инновационных систем разного уровня иерархии (начиная с государственного уровня и кончая малым инновацион­ным предприятием) является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка.

Исходя из теории конкуренции, именно инновационный по­тенциал развития науки и внедрения новой технологии создает кон­курентные преимущества высшего порядка.

В инновационном менеджменте меняется репрезентативность многих традиционных показателей. Акцент переносится с задачи максимального выпуска массовой продукции и длительного функ­ционирования на стабильном рынке на задачи новаторского дове­дения научной идеи до производства и коммерциализации разно­образных конкурентоспособных процессов, товаров и услуг высо­кой новизны. Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникнове­ние в новые отрасли и экспансию на новые рынки. Несмотря на то что в России около четверти предприятий находятся на грани разо­рения, в последние годы стал вполне ощутимым сдвиг в сторону инновационного развития. Так, свыше 25% руководителей пред­приятий, согласно проводимым ежемесячным опросам, видят ве­дущее направление развития в выпуске новых видов продукции, в поиске новых рынков сбыта, в расширении спектра деятельности предприятий. Особенно важен тот факт, что они отождествляют финансовый успех и процветание своей организации с инноваци­онной направленностью производственной деятельности.

Инновационное развитие вносит свои особенности в установле­нии целей и стратегическое видение направления развития компа _Нии, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппа­ратом. Высокий риск инновационного предпринимательства, со­кращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийно­го производства накладывают особые обязательства на инноваци­онного менеджера. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а еголичность, способности, квалифика­ция и профессиональные умения фактически определяют судьбу ком­пании.

Это положение неоднократно подтверждается примерами выда­ющихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы соци­альной психологии, эвристического поиска, интуитивного пости­жения, установление доверия и высшей солидарности в компании. Под влиянием идей инновационного менеджмента перестраивает­ся весь инструментарий управленческого воздействия и процедура принятия инновационного решения.

Возникает особая взаимосвязь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмен­та. Так, резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких, как коммуника­ции, мотивация, процесс делегирования полномочий. Среди спо­собов организации инновационных процессов преобладают неформальные виды, опирающиеся на закономерности межлично­стных отношений, групповой динамики и т.д.

Изменяются соотношения между различными видами контроля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связан­ные с контролем за ходом инновационных процессов. В них прева­лирует процессуальный характер и непрерывный процесс обмена информацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менеджмен­та в инновационном управлении персоналом. Разработка и внедре­ние новшеств, усложнение процессов, появление новых технологий требуют от работника соответствующей квалификации и особых про­фессиональных знаний и умений. В инновационных структурах про­исходит значительное повышение общего уровня образования работ­ника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полномочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ростом инициати­вы, индивидуальной свободы и компетентности персонала.

В инновационном менеджменте изменяется тип поведения ра­ботника, инновационного коллектива и самого инновационного предприятия в целом. Главным компонентом поведения становится не столько переориентированное рациональное действие, сколько ^еннос/ино-ориентированное рациональное действие.

Работник инновационной сферы подчиняет свое поведение оп­ределенным требованиям, в выполнении которых он видит свой долг. Однако творческий характер разработки инноваций и особен­ности личности новатора заставляют соотносить выполняемый про­фессиональный долг с собственной ценностной ориентацией и ус­тановками. Ценности личности, тесно связанные с мотивацией, значительно изменяют такие функции менеджмента, как органи­зация взаимодействий и управление мотивацией.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее мес­то, чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и про­гнозу, количественным методам моделирования, социально-пси­хологическим видам воздействия, обогащается содержание эконо­мических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для применения административных рычагов

9. Функции инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент выполняет функции, которые предопределяют формирование структуры системы управления предприятием при осуществлении инновационного процесса.

Существуют два типа функций менеджмента инноваций:

1) функции субъекта управления, т. е. субъектом управления будет один или группа работников, проводящих целенаправленное управление функционированием объекта управления;

2) функции объекта управления, т. е. объектом управления в этом конкретном случае будут и инновации, и инновационный процесс, и экономические отношения между всеми задействованными участниками рынка инноваций. Функции субъекта управления:

1) функция прогнозирования – предполагает разработку на длительную перспективу кардинальных изменений технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и всех его различных систем и подсистем;

2) функция планирования – предполагает объединить в себе весь комплекс работ по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их в жизнь;

3) функция организации – предполагает объединить людей, совместно внедряющих инновационную и инвестиционную программы на базе каких-либо правил и процедур;

4) функция регулирования – воздействие на объект управления для получения состояния стабильности технико-технологической и экономической систем;

5) функция координации – предполагает координацию согласованности работ всех участков системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов;

6) функция стимулирования – предполагает побуждение и стимуляцию работников;

7) функция контроля – предполагает проверку организации в момент внедрения процесса инноваций на разных его этапах, плана создания, реализации инноваций и т. п.

Функции объекта управления:

1) рисковое вложение капитала в инновационный проект;

2) организация инновационного процесса при внедрении инновационного проекта;

3) организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.

Функция рискового вложения капитала отчетливо проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с огромным риском. Следовательно, оно всегда осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации инновационного процесса будет рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению нового продукта или новой услуги.

10. Принятие решений в инновационном менеджменте

Принятие решений является заключительной процедурой в'инно­вационном менеджменте. Несмотря на важное значение многих фун­кций менеджмента, именно решения приводят к возможным поло­жительным и отрицательным результатам. Процедура принятия решения требует от менеджмента полноты информации, макси­мальной компетентности менеджера и характеризуется принятием риска и ответственности.

Научная и прикладная инновационная деятельность в значитель­ной мере является творческим процессом, для которого характер­но принятие интуитивных решений. Не случайно за рубежом по­пытки принятия решений в творческом процессе описываются кате­гориями экзистенциального менеджмента. У ученого, изобретателя, инновационного менеджера значительная часть решений основана на глубинных подсознательных процессах, которые со стороны ка­жутся стихийными и алогичными. Однако все большее число исследователей уделяет внимание таким методам разработки научных идей, как "мозговой штурм", "копилка спонтанных высказыва­ний", "собрание алогизмов и парадоксов" и пр. Функционирова­ние мышления и принятие решения креативный и экзистенциальный менеджмент связывает с глубинными мировоззренческими, эстетичес­кими и морально-этическими представлениями относительно приро­ды реальности, потребностей и ценностей. Принятие решения с этой точки зрения состоит в постижении индивидуальности объекта, его уникальности и неповторимости.

Несмотря на рациональный характер последующей процедуры разработки новшества, возникновение идеи требует иррациональ­ной интуиции, понимания новшества как синтеза индивидуально­сти и целостности. Креативный менеджер при принятии решения о. дальнейшей разработке новшества должен акцентировать внима­ние на установлении причинно-следственных связей и рациональ­но-логическом характере дальнейших прикладных исследований. В процессе научной деятельности для инновационного менеджера возникает проблема логического перехода от анализа неповторимого и единственного новшества к изучению и следованию повторяющим­ся процедурам принятия стандартного решения. Это объясняется ши­роким спектром решений, принимаемых в инновационном менедж­менте: от интуитивно уникальных до жестко рациональных.

Управленческие решения должны основываться на научном под­ходе, всестороннем анализе вариантов и альтернативности выбора. К управленческим решениям предъявляются требования целевой направленности, обоснованности, адресности, директивности, обеспеченности ресурсами и т.д.

Систематизация управленческих решений предполагает их отне­сение к различным уровням менеджмента, функциям управления, формам и методам принятия решений. Так, по уровню принимае­мые решения подразделяются на стратегические, концептуальные и исполнительские. Концептуальные решения касаются перспектив развития фирмы, ее миссии, поиска стратегических партнеров, ин­весторов, проникновения фирмы в новые отрасли, на новые рын­ки. Исполнительские решения принимаются менеджерами средне­го и низшего уровня. Распределение характера решений и видов деятельности по уровням инновационного менеджмента показано в табл. 3.1.

Основные решения принимаются в рамках компетенции, полно­мочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента. Так, например, функция планирования инновационного проекта включает анализ и оценку предлагаемого проекта новшества, вне­сение проекта в тематический план, утверждение графика и соста­ва работ по реализации проекта, сметы затрат по проекту, коман ды проекта и состава подрядчиков, поставщиков и т.д., планиро­вание финансовых потоков для обеспечения проекта, поиски ин­вестора, принятие плана реализации проекта.

Этапы принятия решения основываются на последовательности взаимосвязанных шагов, использовании всей полноты доступной информации, понимании альтернативности выбора, особое вни­мание уделяется оценке неопределенности и риска. При процедуре принятия решения следует ориентироваться на временные, ресур­сные, информационные и поведенческие ограничения Наиболее распространенным процессом принятия решения является пяти-стадийная схема, основанная на диагнозе проблемы, выработке критериев, выявлении альтернатив, сравнительной оценке альтер­натив и окончательном выборе. Схема пятистадийного процесса принятия решения показана на рис. 3.10.

Чрезвычайно многообразны виды и модели принимаемых реше­ний. Так, к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др. По уровню распространения решения бывают

индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перс­пективные, глобальные.

По мере усложнения процедуры и объектов принятия решения все более усложняются методы и модели решения. Наиболее широ­ко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очередей, массового об­служивания, а также теории информационного поиска, автомати­ческого регулирования и т.д.

Виды и модели принимаемых решений в инновационном ме­неджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций. Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации подсознательных процессов. Ста­дия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие решений на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального дей­ствия. На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, про­изводства и коммерциализации новшества инновационный менед­жмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании.

11. Понятие инновационной политики

Инновационная политика предприятия представляет собой совокупность направлений и методов воздействия хозяйствующего механизма на производство новых видов продукта и технологий.

     Целью инновационной политики предприятия  является разработка непосредственно  инновационного проекта, в котором необходимо обосновать его экономическую целесообразность.

     При разработке инновационной политики могут использоваться два подхода:

     1. Целью инноваций является получение  значительной прибыли на определённом  отрезке времени за счет «пионерства»  в какой-либо области. При этом  внедрение инновации и её последующее  распространение связывается с возможностью значительного снижения себестоимости и роста спроса на продукцию.

     2. Целью внедрения является завоевание (закрепление) небольшого сегмента  рынка с минимальной прибылью  с последующим увеличением доли  на рынке и прибыли. 

     При разработке инновационной политики затрагиваются следующие области деятельности:

     – исследования и разработки (поисковые, фундаментальные, прикладные исследования, ОКР, опытное производство и распространение  инноваций);

     – повышение качества и сертификация продукции;

     – обновление производственной базы (техническое  перевооружение);

     – создание, поддержание и развитие научно-технологического потенциала предприятия;

     – освоение рынка инноваций (разработка мероприятий, связанных с маркетинговой  политикой).

     При формировании инновационной политики инновация рассматривается с  двух позиций:

     1. Наличие новых значимых технических  решений, способных обеспечить  рыночный успех;

     2. Наличие специфических потребительских  свойств (внешний вид, форма  и т. д.), способных обеспечить  успех при отсутствии значимых  технологических решений. 

     Для обеспечения высокой эффективности инновационной политики при её проведении должны соблюдаться следующие принципы:

     – целенаправленность, т. е. ориентация на достижение стратегических и тактических  целей предприятия;

     – приоритетность – выбор важнейших  направлений деятельности в настоящее время с учётом возможностей предприятия;

     – альтернативность проектных решений  – разработка различных вариантов  и выбор наилучшего из них;

     – комплексность – охват инновациями  смежных сфер деятельности;

     – обоснованность – обоснование научно-технического, социального, экологического, экономического эффектов с учётом факторов внешней среды;

     – адаптивность – корректировка плана  проведения инновационной политики и отдельных проектов в связи  с изменением факторов внешней среды.

     Инновационная политика формируется и корректируется под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды предприятия.

     Внешняя среда – это совокупность хозяйствующих  субъектов и движущих сил, оказывающих  влияние посредством факторов макросреды, подразделяемых на факторы прямого и косвенного влияния.

     Факторы прямого влияния включают законы, учреждения государственного регулирования, поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, торговых, транспортных посредников. К факторам косвенного влияния относятся  состояние национальной экономики страны, НТП, политические, демографические, социальные факторы.

     Внутренняя  среда – это совокупность субъектов  и движущих сил предприятия, позволяющих  установить успешные взаимоотношения  с поставщиками ресурсов и потребителями продукции. К факторам внутренней среды, оказывающим влияние на проведение инновационной политики, относятся:

     – материало-, энерго- и фондоёмкость производства;

     – технический уровень, наукоёмкость производства, состояние научно-технического потенциала;

     – степень износа основных фондов и  т. д.

     Основными факторами, способствующими реализации инновационной политики предприятия, являются:

     – наличие резервов финансовых и материально-технических  ресурсов на предприятии;

     – высокий уровень научно-технологического потенциала предприятия;

     – наличии на предприятии системы  управления качеством на основе международных  стандартов ISO;

12. Разработка инновационной политики

Планирование инновационной политики

Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач. Целью инновационной политики является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности. При разработке инновационной политики широко используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая инновационная политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб). Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются:

• создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха). Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;

• определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;

• нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;

• реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур. При всем положительном значении диверсификации предприятию нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности, ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания. Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует создавать дочерние инновационные структуры;

• увеличение скорости реакции предприятия на требования рынка.

При планировании инновационной политики следует учитывать следующие факторы:

• сложность нового продукта, обусловленную технологией, которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства;

• необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п.) в переходный производственный период и проведение поиска дополнительных источников финансирования;

• умение определять ожидаемые количественные потери при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при отработке технологических процессов и неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежности и т.д. с целью принятия мер для более эффективного их использования;

• изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нового ассортимента продукции, что в определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства;

• динамичное изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания выпуска новых видов продукции по мере освоения технологии, что значительно осложняет планирование производства;

• необходимость учета в период обновления времени адаптации производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения работниками предприятия навыков работы при выполнении операций.

Механизм разработки инновационной политики включают в себя ряд последовательных этапов. Наиболее существенными из них являются:

• исследование спроса на продукцию предприятия, определение емкости рынка и перспектив его развития;

• исследование рынков необходимых ресурсов;

• планирование и организация инновационной деятельности;

• кадровое обеспечение инновационной деятельности;

• комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и связанных с ними рисков.

Основная цель планирования инновационной политики - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата. Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от серийного производства, традиционные приемы планирования не могут обеспечить корректных показателей за плановый и фактический периоды. Поэтому при планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы:

• целеполагания, когда определяют не только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с точки зрения их оптимального сочетания;

• системности, при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему, включающую в себя взаимосвязанные элементы. Это дает возможность описывать инновационный процесс с помощью динамических экономико-математических моделей;

• неопределенности, учитывающие систематические и случайные факторы, которые воздействуют на процесс, причем игнорирование случайных факторов снижает достоверность анализа;

• адаптивности, предполагающей возможность предприятия воспринять то или иное нововведение;

• прочности, предполагающий учет не только повышенных норм потребления различных ресурсов в процессе инновационной деятельности, но и создание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов на случай возникновения непредвиденной ситуации.

В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа: технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации.

Практика инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное планирование инновационной политики возможно при соблюдении следующих условий:

• товар должен быть дифференцирован, т.е. быть уникальным в своем роде, приносящим потребителю дополнительные преимущества;

• сильная маркетинговая ориентация - направленность нововведений на рынок и клиентов;

• глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок;

• интенсивный первичный анализ - еще до начала разработки должно быть проведено тщательное и углубленное технико-экономическое обоснование и соответственно под это выделены финансовые и кадровые ресурсы;

• точная формулировка концепции - перечень конкретных задач, выбор целевого рынка;

• структурированный план освоения - переход от стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены, план сбыта);

• межфункциональная координация - совмещение действий всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели;

• поддержка руководства - вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновационной политики, ресурсы и правильное видение процесса;

• использование синергии (эффекта коммуникации), выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов;

• привлекательность рынков - этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабые стороны процесса;

• предварительный отбор - успех и провал можно предвидеть, ибо процедуры предварительной оценки позволяют избежать последствий некорректных решений;

• контроль за ходом разработки;

• доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки;

• роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход на рынок, но не в ущерб качеству;

• многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарному графику.

13. Реализация инновационной политики

Главными методами реализации инновационной политики являются:

• формирование институциональных и законодательных условий для внедрения инноваций. В законодательном плане предусматриваются меры по разработке правовых актов;

• государственная поддержка и стимулирование инвесторов, вкладывающих средства в высокотехнологичное производство, а также организаций различных форм собственности (в период освоения ими инноваций) за счет введения налоговых льгот, государственных гарантий и кредитов;

• совершенствование налоговой системы с целью создания условий для ведения инновационной деятельности всеми субъектами независимо от форм собственности и видов финансирования. Речь идет об уточнении налогооблагаемой базы и изменении налоговой политики с целью увеличения амортизационных фондов предприятий в качестве источника инвестиций в инновации;

• создание совместных с иностранными партнерами предприятий по выпуску и реализации наукоемкой продукции, продвижение отечественных инноваций за рубежом, совершенствование выставочно-ярмарочной деятельности, вхождение в международные информационные системы для обмена информацией по инновационным проектам;

• обеспечение в зарубежных кредитных линиях квот для развития инновационной инфраструктуры, закупки оборудования для реализации инновационных проектов под гарантии государства и лицензий на высокоэффективные технологии для освоения новейшей продукции;

• консолидация усилий органов государственной власти и частных инвесторов, направленных на организацию взаимодействия со странами - ЕС, СНГ и др. государствами;

• развитие лизинга наукоемкого уникального оборудования;

• выделение прямых государственных инвестиций для реализации инновационных программ и проектов, имеющих общенациональный характер, но непривлекательных для частных инвесторов.

Учитывая сокращение научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, в той или иной форме происходит создание региональных банков данных по инновациям для предоставления малым организациям, занимающимся инновационной деятельностью, а также высвобождающихся производственных площадей и оборудования на льготных условиях. Реализация основных этапов инновационной деятельности, начиная от создания научно-технических разработок и заканчивая их освоением, требует расширения в регионах сети технопарков, бизнес инкубаторов, инновационно-технических центров. Создание социальной инфраструктуры, включающее формирование единой информационной системы внутри страны. Это тем более важно, если учитывать ключевую, связующую роль информации в процессе реализации инновационного цикла, состоящего из отдельно обособившихся этапов: исследования, разработки, подготовка к производству, производство, сбыт. Обмен информацией между этапами этого цикла играет, без преувеличения, такую же роль, как и ток крови в организме человека.

14. Организация инновационной деятельности

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой обычно участвуют многие подразделения фирмы и на которую оказывают все большее воздействие и внешние факторы (государственное влияние, экологические требования, кооперация с другими институтами и пр.). Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных этапов с характерными для каждой видами деятельности, ситуациями принятия решений и результатами.

Этапы, как правило, следуют один за другим, однако не исключены случаи некоторого параллелизма (и тем самым пересечения) отдельных этапов. Так, оценки и расчеты экономической эффективности необходимо проводить не на этапе поиска идей, но и на последующих этапах [7, С. 143].

Рассмотрим основные этапы организации инновационной деятельности предприятия.

1-й этап: стратегия предприятия и инновации.

Стратегические решения по инновационной деятельности могут и должны приниматься только в связи с решениями в области общей стратегии предприятия и стратегической программы производства. В то же время они предопределяют исходные условия решений относительно последующего процесса. Стратегия позволяет заранее установить планку в инновационных устремлениях предприятия.

Определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения:

- выбор рынка или рыночного сегмента;

- утверждение применяемой технологии;

- выбор товаров и услуг, которые должны производиться на предприятии;

- решение относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте;

- установление объема и скорости процесса обновления товаров и услуг.

В данном случае речь идет об идеальном (теоретическом) процессе. В практике предпринимательства возможно и прямо противоположное, т.е. инновации могут оказать решающее влияние на стратегическую направленность политики предприятия. На малых и средних предприятиях часто случается так, что единственная инновация надолго предопределяет развитие всего предприятия.

2-й этап: поиски идей и их оценка.

В этой фазе осуществляются поиски творческих идей для проблемных решений. При этом можно выделить три пути поиска:

- разработка новых идей (генерирование идей);

- критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений;

- поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий).

При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров [13, С. 190].

3-й этап: продуктовое решение.

В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

- постановку целей и задач по данному продукту;

- составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данного этапа;

- планирование производства для предприятия в целом;

- планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

4-й этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

- окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

- конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

- проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

5-й этап: освоение производства.

Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

- адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

- ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

- запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

- поиски новых каналов снабжения.

Для инновационного менеджмента в данной фазе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

6-й этап: внедрение на рынок.

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т.е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией [20, С. 131].

На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на "теоретические" суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

15. Понятие организации инноваций

Понятие организации инноваций. Классификация инновационных предприятий Термин инновация традиционно использовался применительно к проблемам управления научно-техническим прогрессом, но в последнее время он становится все более популярным среди предпринимателей и руководителей в различных сферах материального и нематериального производства. Инновации, т.е. новшества или нововведения, связывают в настоящее время с различными сторонами деятельности предприятий и рассматривают их как элемент развития, а совокупность работ, направленных на практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта или технологии, способа организации и т.п., называют инновационной. Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений, появляющихся в результате организации инноваций:  использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);  внедрение продукции с новыми свойствами;  использование нового сырья;  изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;  появление новых рынков сбыта. Свойствами нововведений, которые появляются в результате организации инноваций являются:  относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями;  совместимость со сложнейшей практикой и технологической структурой;  сложность;  накопленный опыт и др. Один из важнейших факторов распространения любой инновации состоит в ее взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно теории нововведения И. Шумпетера, диффузия нововведений - это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли. Субъектов организации инноваций можно разделить на следующие группы: новаторы; ранние реципиенты; раннее большинство и отстающие. Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации. Они заинтересованы в получении части дохода от использования изобретений. В роли ранних реципиентов выступают предприниматели, первыми освоившие новшество. Они стремятся к получению дополнительной прибыли путем скорейшего продвижения новшеств на рынок. Они получили название “пионерских” организаций. Раннее большинство представлено фирмами, первыми внедрившими новшество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль. Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску новых изделий, которые уже морально устарели. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам. И. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия нововведений. Однако на ранних стадиях диффузии нововведений никто из хозяйствующих субъектов не имеет достаточной информации об относительных преимуществах конкурирующих нововведений. Но хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять одно из альтернативных нововведений под угрозой вытеснения с рынка. Внедрение нововведений - это всегда трудный и болезненный процесс для любой организации. Во всех случаях для принятия решения каждым субъектом альтернативные технологии сравниваются с решениями, принятыми предыдущими реципиентами. Но получить такую информацию достаточно сложно, т.к. это связано с конкурентным положением фирм на рынке. Каждая фирма может быть знакома с опытом ограниченной выборки фирм, меньшей, чем все множество реципиентов. Это обусловливает неопределенность процессов принятия решений и диффузии нововведений в рыночной экономике. Другая причина неопределенности связана с самими нововведениями. На ранних стадиях диффузии их потенциальная прибыльность неизвестна. С накоплением опыта внедрения и использования нововведений неопределенность может быть устранена. Однако со снижением неопределенности и риска применения нововведения исчерпывается потенциал его рыночного проникновения и снижается его прибыльность. Возможность извлечения дополнительной прибыли от использования любого нововведения временна и снижается по мере приближения предела его распространения. Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом. Содержание инновационного процесса охватывает этапы создания как новшества, так и нововведения. Этапы создания новшества включают следующие стадии:  фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы;  прикладные исследования и экспериментальные модели;  экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание, доводка;  первичное освоение, подготовка производства, запуск и управление освоенным производством, поставка продукции;  потребление и устаревание, необходимая ликвидация устаревшего производства и создание вместо него нового. Представленный таким образом инновационный процесс в полной мере отражает жизненный цикл нового продукта. Жизненный цикл - стадийность процесса, единство его начала и конца. Применительно к нововведению, как процесса переноса новшества в сферу применения, содержание жизненного цикла несколько отличается и включает в себя стадии:  зарождение - осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшества;  освоение - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений;  диффузия - распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах;  рутинизация - реализация нововведения в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов. Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий. С другой стороны жизненный цикл может прекратиться на стадии использования, если не сомкнется с нововведением. Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого. Оба жизненных цикла охватываются общим понятием инновационного процесса и основное отличие между ними заключается в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, в другом - процесс её коммерциализации. Особенности инновационных процессов обуславливаются преобладающим типом нововведений, образующих данные процессы. В свою очередь классификация нововведений позволяет реализующей их организации:  обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможностей и ограничений;  обеспечить эффективную взаимосвязь между конкретным видом нововведения и инновационной стратегией;  обеспечить программное планирование и системное управление нововведением на всех стадиях его жизненного цикла;  разработать соответствующий организационно-экономический механизм реализации нововведения и замены его новым в целях обеспечения стратегических задач организации;  выработать соответствующий механизм компенсации (преодоление антиинновационных барьеров), позволяющий уменьшить воздействие нововведения на устойчивость и равновесие системы.

16. Организационные формы инновационного развития

Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децент­рализованных структур. Своеобразие инновационного развития зак­лючается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций

С одной стороны, инновационный процесс — это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертыванияпроизводства. Все стадии инновационной системы, от фундамен­тальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаи­мообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности иннова­ционного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность ста­дий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.

С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочислен­ными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммер­циализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обяза­тельно должно осуществлять полный набор инновационной пред­принимательской деятельности от стадии НИОКР до маркетинга и продаж.

В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирмен­ные взаимодействия, т.е. процессы диверсификации, межфирмен­ной кооперации и т.д. Повышение инновационной активности тес­но связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлени­ем инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированности (т.е. включенности) инноваци­онных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.

Современная инновационная фирма характеризуется многообрази­ем организационных структур, возникающих вследствие как многова­риантности и малой детерминированности инновационных процес­сов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управлен­ческими структурами и восприимчивостью производственного ап­парата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современ­ной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных структур и форм иннова­ционного бизнеса. Правда, наметившаяся узкая специализация ин­новационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух-и трехуровневыми организационными структурами.

За рубежом исследовательские фирмы составляют всего 5—10% в малом бизнесе, в то время как среди крупных предприятий до 70% [17] компаний имеют научные подразделения, инновацион­ную направленность и пр. Малый инновационный бизнес в значи­тельной степени ориентирован на прикладные исследования, кон­структорские разработки, освоение различных новшеств, предос тавление экспертных, рекламных, консалтинговых и посредничес ких услуг. Мелкие и средние предприятия ориентируют произвол ство на малые серии новшеств, стремясь заполнить рыночные ниши узкоспециализированными продуктами. Кроме того, например, в машиностроении и приборостроении производство уникального и мелкосерийного оборудования, приборов, инструментов, как пра­вило, выпадает на долю малых и средних предприятий.

Крупный бизнес и особенно фирмы-гиганты, обладая доста­точными финансовыми, материальными и людскими ресурсами, страдают низкой восприимчивостью производственного аппарата и жесткостью иерархических связей, с трудом воспринимающих нововведения. Логикой совершенствования механизмов организа­ции инноваций становятся проблемы координации и межфирмен­ной кооперации.

К концу 1990-х годов на Западе предпринимаются значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности — так называемой интеллектуальной само­управляющейся ассоциации [60], основанной на принципах органи­зационного проектирования и "модульной специализации". Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоя­тельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.

В инновационной организации XXI в. революционные преобразо­вания должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые и другие структуры, которые станут самостоятельными внут­ренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информаци­онными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках "интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внут­ренних или так называемых организационных рынков внутри ассо­циации.

Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархиче­ское построение, становится совокупностью самостоятельных кол­лективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.

Характеризуя важнейшие функции организации 1980-х годов как "интеррганизационные", связанные с процессом организации системы взаимосвязей и взаимозависимостей, современные теоре­тики менеджмента применяют к компаниям начала XXI в. термин "«интерганизационные самоорганизующиеся системы". При этом инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих трансформаций [14].

17. Венчурные фирмы

Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий. Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам – эксплерентам, патиентам, коммутантам. Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм. Количество сотрудников небольшое. Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например, из консалтинговой фирмы. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов: 1) идеи инновации – нового изделия (технологии); 2) общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; 3) рискового капитала для финансирования подобных фирм. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах – путем приобретения акций новых фирм либо посредством предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции. Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов, в сферы с повышенной степенью риска, в новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес. В отличие от других форм инвестирования, эта форма обладает рядом специфических черт, а именно: 1) долевым участием инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной форме; 2) предоставлением средств на длительный срок; 3) активной ролью инвестора в управлении финансируемой фирмой. В США, как стране с высоким уровнем развития рискового капитала, его основными сферами приложения являются начальные этапы развития бизнеса (подготовительный и стартовый периоды), на которые приходится почти 40% венчурных инвестиций. Выделяют следующие виды венчурных предприятий: 1) собственно рисковый бизнес; 2) внутренние рисковые проекты крупных корпораций. В свою очередь собственно рисковый бизнес делится на два основных вида хозяйствующих субъектов. К первому виду относят независимые малые инновационные фирмы. Второй вид – это финансовые учреждения, предоставляющие первым капитал. Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры и изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм часто служат личные сбережения основателя, но их обычно не хватает для реализации имеющихся идей. Поэтому приходится обращаться в одну или несколько специализированных финансовых компаний, готовых дать рисковый капитал на «раскрутку» инноваций. В середине 80-х годов только в США существовало более 500 подобных компаний . Специфика рискового предпринимательства заключается прежде всего в том, что средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе, не требуется и обычного при кредитовании обеспечения. Переданные в распоряжение венчурной фирмы ресурсы не подлежат изъятию в течение всего срока действия договора. Возврат вложенных средств и реализация прибыли происходит в момент выхода ценных бумаг фирмы на открытый рынок. Величина прибыли определяется разностью между курсовой стоимостью принадлежащей рисковому инвестору доли акций фирмы-новатора и суммой вложенных им в проект средств. Эта доля оговаривается в заключенном контракте и может доходить до 80%. Таким образом, финансовое учреждение становится совладельцем фирмы-новатора, а предоставленные средства – взносом в уставный фонд предприятия, частью собственных средств последнего. Венчурное предпринимательство привлекательно и для российской экономики. Успехи рискового предпринимательства в разработке научно-технических новшеств заставили крупные промышленные предприятия военно-промышленного комплекса России, как в стране, так и за рубежом пойти на внутренние рисковые проекты или «внутренние венчуры». Они представляют небольшое подразделение, организуемое для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемое значительной автономией в рамках крупных корпораций. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников корпорации или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства. За обусловленный срок внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт к запуску в массовое производство. Как правило, это бывает производство нетрадиционного для данной фирмы изделия. Внутренний рисковый проект служит также изысканию новых рынков. При успехе проекта подразделение может быть реорганизовано для массового выпуска данного изделия в рамках той же фирмы, продано другой или передано иным подразделениям. Промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов. Ключевым стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Так, средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет порядка 20% в год, что в 3 раза выше, чем в целом по экономике США. Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, именуют эксплерентами. Их дело – продвижение новшеств на рынок. Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок эксплерент должен добиться успеха (если, конечно, ему суждено быть). Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков, исходя из двух правил: 1) каждое новое вложение осуществляется только тогда, если предыдущее себя оправдало (это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта); 2) каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение. Однако, инновационный бизнес отнюдь не является занятием чистой наукой или изобретательством. Часто инновационные фирмы возглавляют инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Механизм такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер увлекается новой идеей, оставляет прежнее место работы. После этого он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

18. Управление консорциумов

Важнейшими задачами консорциума являются поиск и реали­зация крупных инновационных и других проектов, связанных с раз­витием инновационной деятельности. В рамках такого объединения создаются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации проектов. Так, например, консорци­ум посредством технологического оснащения для автотракторост­роения «Катос» был создан с целью объединения и координации усилий и ресурсов ряда организаций для создания средств техноло­гического оснащения автотракторостроения¹[1]. Участниками консор­циума стали: Научно-промышленная ассоциация по выпуску средств технологического оснащения для автотракторостроения (НПО «Станкомехпром», акционерный фонд хозяйственного разви­тия «Станкомехпром», Ассоциация делового сотрудничества с зару­бежными странами в области автомобильного и сельскохозяйствен­ного машиностроения «Автра» и др.). В состав консорциума вошли предприятия и организации указанных участников. Структура уп­равления консорциумом приведена на рис. 4.7.

Система управления консорциума должна обеспечить:

усилие целевого характера деятельности, направленной на до­стижение наивысших результатов;

возрастание роли инновационной и финансово-экономических функций и усиление работы соответствующих подразделений уп­равления путем их ориентации на выборку и реализацию новшеств и коммерческих идей;

усиление роли подразделений, ориентированных на рынок, прежде всего таких, как служба управления изменениями, активно­го развития, маркетинга и внешнеэкономической деятельности;

 

конкурентоспособность консорциума на внешнем и внутреннем рынке за счет инноваций, устойчивое финансовое положение;

эффективную стратегию деятельности консорциума;

проведение эффективной инвестиционной политики участниками консорциума; создание условий для перехода к управлению консорциумом на основе акционерной формы;…………………………………………………………….. Правовой основой деятельности консорциума являются отношения, связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосторонних договоров по реализации крупных инновационных проектов. В состав консорциума включаются предприятия разных организационно-правовых форм инновационной деятельности.

Механизм управления консорциумом обладает основным чертами механизма экономики «переходного типа», на который влияют:

отсутствие или неразвитость рыночных структур, таких, как финансово-кредитные и коммерческие центры и банки, товарные и фондовые биржи, страховые и информационные организации и и др.;

усиление центробежных тенденций во взаимоотношениях пред­приятий, стремление их к хозяйственной свободе, поиск новых форм «выживания» в условиях рынка;

высокая степень нестабильности общеэкономических и полити­ческих условий в стране, трудности осуществления перспективной инвестиционной и внешнеэкономической политики;

неразвитость других форм собственности, кроме государствен­ной, узость реальных условий (в том числе и правовых) для их раз­вития и равноправного существования.

Развитие консорциумов в виде общества с ограниченной ответ­ственностью позволит достаточно четко определить положение уча­стников (вкладчиков) как по распоряжению создаваемой прибыли, так и с точки зрения ответственности перед кредиторами и испол­нителями.

Формирование реального аппарата управления консорциумом поможет сосредоточить усилия на решении именно эффективных и перспективных хозяйственных и финансово-экономических про­блем развития консорциума.

Функции управления консорциумом реализуются в основном на координационных принципах. Координационная система не под­разумевает какое-либо прямое управление, непосредственное вме­шательство в самостоятельные сферы деятельности предприятий и организаций консорциума. Эта система в основном будет выпол­нять только контрольно-аналитические, «наблюдательные» функ­ции для принятия тех или иных решений общеэкономического и хозяйственного характера в отношении определенных видов дея­тельности (например, по возможности и целесообразности предо­ставления кредитов на развитие «собственных производств» отдель­ных предприятий или на реализацию проектов, представляющих взаимный интерес).

Переход к рыночной экономике вызывает настоятельную необходимость своевременной подготовки к новым экономическим ношениям путем развития таких функций, как стратегическое управление и планирование, маркетинг, что обеспечит своевременную ориентацию консорциума на рынок и на потребителя. Имущественные и правовые отношения в консорциуме строят­ся на следующих принципах:

консорциум как юридическое лицо обладает правом собственности на имущество, переданное ему на договорной основе участ­никами консорциума;

владение совместно приобретенным имуществом осуществляет на долевой основе, пропорционально вкладам участников в со­здании этого имущества;

консорциум имеет право создавать договорные предприятия, определяя в каждом конкретном случае форму их взаимодействия с консорциумом;

имущественные права, права по управлению распределяются между его участниками пропорционально внесенному вкладу;

статус и задачи органа управления консорциумом определяются исходя из основных задач его деятельности, а именно задач по мо­билизации финансовых ресурсов научно-промышленного потенци­ала его участников и возможных партнеров, необходимых для раз­работки проектов и задач по организации и координации их реали­зации;

взаимоотношения консорциума с научно-исследовательскими организациями, проектировщиками, подрядчиками, поставщика­ми, участвующими в разработке и реализации инновационных про­ектов, строятся на договорной основе (контрактной): договоры (контракты) могут заключаться как от имени консорциума, так и каждым из его участников самостоятельно;

имущество, остающееся после прекращения деятельности кон­сорциума, распределяется между входившими в его состав органи­зациями.

Планируемые в рамках консорциума разработка и реализация крупных производственно-технических и экономических проектов связаны не просто с уточнением форм выполнения ряда управленческих и финансово-экономических функций подразделений и участников консорциума, а представляют собой попытку формирования новой модели управления консорциумом.

Наиболее характерная особенность предлагаемой модели производственно хозяйственно-хозяйственной деятельности консорциума связана с разделением компетенции высших органов, представляющих учредителей (собственников), и исполнительных органов руководства.

Хозяйственный проект как объект программно-целевого планирования может быть определен как комплекс экономических, производственных, научно-технических, организационных и других мероприятий и заданий, которые увязаны по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления и обеспечивают наиболее эффективное решение конкретной проблемы (рис. 4.8). Обеспечение оптимального функционирования механизма формирования и реализации консорциумом хозяйственных проектов предполагает необходимость;

осуществления отбора целей, достижение которых требует разработки и реализации хозяйственного проекта;

разработки предложений по выбору проекта или проектов, первоочередная реализация которых должна принести небольшую отдачу;

принятия координационным советом решений об осуществлении того или иного проекта с установлением ориентированного уровня затрат и сроков его разработки и реализации. Для формирования и реализации проекта в рамках консорциума необходимы: координация деятельности разработчиков и исполнителей проекта, которую осуществляет специально создаваемая на время его разработки и реализации дирекция как орган управления проектом; концентрация выделяемых на осуществление проекта финансовых ресурсов как за счет средств входящего в консорциум банка, так и за счет средств, привлеченных из других источников в виде кредитов или паевых взносов. Проект должен стать основной формой управления крупными мероприятиями консорциума. Общая схема его реализации: формирование временного коллектива для управления проектом, выполняющего от имени консорциума все необходимые функции. Расчеты по проекту осуществляются через валютный и расчетный счета консорциума. Управление проектом собирает средства на реализацию проекта, заказывает и финансирует его научно-методическую и практическую реализацию, а также осуществляет все необходимые функции по управлению проектом. После реализации проекта система его управления ликвидируется (или ей поручается реализация другого проекта).Управление проектом формируется на контрактной основе. Изменение концепции управления консорциумом требует проведения определенных изменений соответствующих организационных структур.

 

В то же время ощущается необходимость появления в составе системы управления консорциумом научно-технического совете, призванного осуществлять связи между оперативными и стратегическими задачами консорциума и обеспечивать в этом отношен деятельность координационного совета.

«Основной стержень», на котором строится деятельность консорциума, — система контрактов с исполнителями.

Организация, принявшая на себя обязательства на поставку то­варов, услуг или сооружение объектов, является по отношению к консорциуму поставщиком или подрядчиком. Если эта организа­ция, в свою очередь, привлекает к исполнению своих обязательств других поставщиков, то она несет за них полную ответственность перед заказчиком (консорциумом) и является генеральным постав­щиком или генеральным подрядчиком.

В процессе реализации проектов, очевидно, встанет вопрос о создании объектов иностранными фирмами и поставке комплект­ного оборудования. При подписании подрядных контрактов на по­ставку комплектного оборудования или создания объектов исполь­зуются банковские гарантии «должного исполнения контракта», которые действуют до окончания периодов эксплуатации. При воз­никновении разногласий по поводу взыскания штрафов и возмеще­ния убытков заказчик до решения арбитража может снять спорные суммы с гарантий поставщиков. Кроме того, контракты обычно предусматривают предоставление заказчиком гарантий, платежей солидных банков.

Одной из форм подбора исполнителей, позволяющей заключить контракты на выгодных условиях и снижать их стоимость, являют­ся торги. Торги бывают открытыми и закрытыми. Как правило, от­крытые торги проводятся с целью размещения заказов на относи­тельно несложное оборудование, а закрытые -поставки сложного дорогостоящего оборудования или сложные подрядные работы.

Заказчик из своих представителей (в нашем случае представителей членов консорциума) формирует тендерный комитет, который прини­мает, а затем (после закрытия торгов) рассматривает предложения.

В общем виде контракт содержит следующие основные разде­лы, располагаемые в определенной логической последовательности: определение сторон; предмет договора; цена и общая сумм контракта; сроки поставки товаров; условия платежей; упаковка маркировка товаров; гарантии продавцов; штрафные санкции и возмещение убытков; страхование; обстоятельства непреодолим силы; арбитраж.

Для товаров со сложными техническими характеристиками в включаются разделы: технические условия или технической спецификации, условия испытании и приемки, требования к технической документации.

При сооружении объектов при условии «под ключ», обычно меняемых при строительстве предприятий иностранными фирмами предусматривается выполнение ими следующих подрядных работ:

выполнение экономического обоснования сооружения объекта;

разработка проектного задания, технического и рабочего проек­тов объекта;

поставка строительных материалов, сооружение промышленных и административных зданий, объектов инфраструктуры;

поставка полного комплекта технологического оборудования;

монтаж технологического оборудования, наладка и пуск его в эксплуатацию;

укомплектование объекта всем необходимым инвентарем, инст­рументами и приборами;

обучение национального персонала эксплуатации и ремонту объекта;

обеспечение эксплуатации объекта в течение гарантийного пе­риода и передача его заказчику в состоянии полной готовности к работе;

потенциальная оценка финансово-хозяйственной эффективно­сти реализации проекта;

формы участия консорциума и других организаций, включая государство, в реализации проекта;

организация взаимодействия с банком;

перечень возможных кредитов и их финансовых возможностей;

сроки и условия кредитования проекта;

общая оценка финансово-кредитного состояния проекта на всех стадиях реализации от разработки до завершения.

19. Финансово-промышленные группы

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — один их видов корпоративной организации. Обеспечению монопольного по­ложения крупных корпораций на мировом рынке способствует вы­сокая степень концентрации научно-технического потенциала в одних руках. Расширяя набор функций и услуг, корпорации естествен­но преобразуются в ФПГ. Началом формирования ФПГ следует счи­тать образование финансовых компаний в рамках крупных промыш­ленных корпораций. В начале 80-х гг. XX в. практикой крупных кор­пораций стало включение в свою структуру финансовых компаний, выполняющих функции коммерческих банков. Но, в отличие от бан­ков, они не входят в федеральную резервную систему и не могут страховать вклады через федеральную корпорацию по страхованию. Таким образом, отличительной особенностью и обязательным ус­ловием для ФПГ является наличие в ее составе финансово-кредитного учреждения и компании по производству продукции. При формирова­нии первых ФПГ речь шла об объединении технологически связан­ных предприятий, так как благодаря такой связи максимально кон­центрируются материальные и финансовые ресурсы на одном на­правлении, отсекаются малоэффективные элементы и достигается «прорыв» в выбранном направлении. Современные ФПГ представ­ляют собой диверсифицированные многофункциональные структу­ры, образующиеся в результате объединения капитала, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов с целью увеличения конкурентоспособности, упрочнения технологических и коопераци­онных связей и роста эффективности. Финансово-промышленная группа — это долговременное дого­ворное объединение ряда компаний, действующее как основное для технологической или экономической интеграции. В развитых странах широкое распространение получили так называемые «банковские» ФПГ. Центром таких объединений явля­ются банки или крупные финансовые компании. Обслуживая группу предприятий, входящих в ФПГ, банк заинтересован в их стабильной работе, в периоды кризисных ситуаций банк принимает активное уча­стие в их санации. Входящие в ФПГ финансовые компании зачастую прибыльнее, чем коммерческие банки. В 1990 г. доходы пяти круп­нейших американских банков составили 2,4 млрд долларов при общей сумме активов 604 млрд долл., а доходы пяти крупнейших финансовых компаний составили 3,2 млрд долл. при вдвое меньших активах. Четы­ре из этих пяти принадлежат автомобильным корпорациям: «Дженерал моторс», «Крайслер» и две компании «Форд». Крупнейшие радиоэлек­тронные корпорации «IBM», «Вейстингауз», «Дженерал электрик» также имеют финансовые компании, которые ведут активную работу по лизингу, предоставлению кредитов, страхованию и пр. Функции финансовых компаний расширяются и в настоящее время сравнимы с коммерческими банками (см. таблицу).

Возможность распоряжаться капиталом финансовой компании оп­ределяется степенью ее зависимости от материнской компании. Неко­торые передают 50% прибыли, другие — все 100%. Классификация ФПГ, как правило, осуществляется по следующим характеристикам: способ формирования, тип организационного строе­ния, форма собственности, способ внутри группового управления, гра­ницы осуществления деятельности. Классификация ФПГ приведена на рисунке: При формировании финансово-промышленных групп широко исполь­зуются принципы горизонтальной и вертикальной интеграции. В разви­тую ФПГ могут входить: банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, информационно-рекламные подразделения; производственные предприятия, внешнеторго­вые компании, товарно-сырьевые биржи, страховые, транспортные и сер­висные фирмы. Таким образом, создание ФПГ подразумевает объединение под од­ной крышей трех структур — финансовой, производственной и коммер­ческой, каждая из которых представляет совокупность предприятий. Финансово-промышленные группы имеют следующие пре­имущества:

• возникают новые возможности для оптимального использова­ния и перераспределения капитала в соответствии с главными стратегиями группы;

• создаются реальные возможности для структурной перестрой­ки производственных подразделений группы;

• происходит укрепление технологических связей между различны­ми этапами — от добычи сырья до выпуска конечной продукции;

• улучшаются перспективы будущего развития компании за счет активного аккумулирования капитала для новых, инновацион­ных проектов.

Одним словом, тенденции формирования ФПГ отражают законо­мерности развития всего мирового производства. К таким закономерностям относятся: концентрация капитала (слияние, поглощение, создание альянсов); интеграция промышленного и финансового капиталов; диверсификация форм и направлений деятельности; глоба­лизация и интернационализация капитала; использование новейших информационных технологий, международных стандартов регулиро­вания национальных рынков.

20. Управление инновационными проектами

Сущность и понятие инновационных проектов

Понятие инновационный проект может быть рассмотрено следующим образом:

1) форма целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект - это себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

2) процесс осуществления инноваций. Инновационный проект - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям.

3) как комплект документов, он представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая эти три аспекта инновационного проекта - это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования [6]:

а) инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т.д.);

б) научно-технические (инновационные) - передовые технологии, новшества, продукты и услуги.

Между этими двумя проектами существуют важные различия:

1. Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях в промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних стадиях;

2. Отличаясь значительно большей неопределенностью, инновационные научно-технические проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки;

3. В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с ограниченностью и неадекватностью информации, по сравнению с инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (Мицубиши, Apple и др.);

4. Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой.

Инновационный проект является комплектом документов, который определяет себестоимость научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы [7]:

1) содержание и актуальность проблемы (идеи);

2) резюме руководителя проекта;

3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы

4) себестоимость мероприятий по реализации дерева целей проекта

5) комплексное обоснование проекта

6) комплексное обеспечение реализации проекта

7) характеристика научно-технического совета

8) экспертное заключение проекта

9) механизм реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, национальные, региональные, отраслевые и отдельного предприятия.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются [7]:

- определение основных целей, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;

- изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);

- выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;

- определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;

- определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;

- определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;

- определение источников финансирования;

- расчет уровня прибыльности;

- определение примерного срока окупаемости;

- расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;

- определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Порядок завершения проекта включает сдачу проекта и закрытие договора. Сдать инновационный проект - значит, установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором.

Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:

- проверка финансовой отчетности;

- паспортизация;

- выявление невыполненных обязательств;

- завершение невыполненных обязательств.

Проверка финансовой отчётности и относится к отчётности заказчика и организаций исполнителей. Проверка финансовой отчётности исполнителей включает:

- проверку платежей поставщикам и соисполнителям;

- соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

- поиск просроченных платежей поставщику;

- подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация - важный элемент организации закрытия договора. Она включает следующие основные моменты [9]:

- исполнители разделов предоставляют отчеты в головную организацию по разделу;

- головная организация представляет итоговый отчет на научно-технический совет по разделу;

- НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;

- головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику и договор закрывается.

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляет руководитель проекта и научно-технический совет. В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей. Организуют комплексный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. Руководитель проекта - юридическое лицо, кот заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту. Состав полномочий определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды зависят от масштаба, сложности и др. характер проекта. Для выполнение части своих функций разработчик может привлечь специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационное центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые фирмы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, выставочные центры, аудиторские фирмы.

Управление инновационным проектом. Специфика менеджмента инноваций

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. Управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит [9]:

определение цели проекта;

назначение руководителей рабочих групп;

создание рабочих групп;

постановка задачи;

контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);

принятие решения о продолжении;

роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

компетентность и опыт;

наличие специальных знаний в проблемной области;

возможность привлечения к работе;

власть и авторитет в организации;

способность разрешать конфликтные ситуации;

отношение к делу;

личный интерес и мотивация.

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами управления проектом являются:

1. Определение проекта и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

осмысления проекта и установления этапов выполнения;

выделения важнейших проблем;

создания модели обмена информацией;

определения ожидаемых результатов;

разработки рекомендаций после завершения работ.

На протяжении всех этапов выполнения проекта могут приниматься решения по следующим возникающим вопросам:

нужно продолжать или скорректировать задания;

не надо ли уточнить последний этап;

форма завершения последнего этапа.

Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Наглядно этапы прохождения проекта представлены на схеме (рис. 1)

Рисунок 1. Этапы прохождения инновационного проекта [9]

Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Менеджмент инновационных проектов - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы инноваций и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы инноваций естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления инноваций должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на инновации и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность проекта.

На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.

Процесс управления инновационным проектом

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются:

- критерии оценки проектов;

- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;

- определение проекта;

- план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных проектов. Она должна обеспечивать:

- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;

- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;

- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления инновациями является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта от прикладной научно-исследовательской работы к опытно-конструкторской он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис. 2) Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий [1]:

1) формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;

2) анализ существующего положения (оценка инновационной позиции фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;

3) выбор инновационной стратегии и определение методов инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);

4) разработку и проектирование инновации;

5) организацию работ по реализации инновационного проекта, которая включает создание или реструктуризацию органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;

6) мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки инноваций (цель - в получении денежных средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

7) контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта, который заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;

8) корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.

Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами [1]:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям может выглядеть приблизительно таким образом [8]:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

· Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

· Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

· Максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;

· Минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

21. Классификация инновационных проектов

Инновационный проект

Понятие «инновационный проект» рассматривается в трех аспектах:

1) как форма целевого управления инновационной деятельностью;

2) как процесс осуществления инноваций;

3) как комплект документов.

В свете первого аспекта инновационный проект представляет собой систему взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конк­ретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники, тогда как в свете второго он есть совокупность вы­полняемых в определенной последовательности научно-техноло­гических, организационно-производственных, финансовых и ком­мерческих мероприятий, приводящих к инновациям. При этом, безусловно, инновационный проект является комплектом техничес­кой, организационно-плановой и расчетно-финансовой документа­ции, необходимой для реализации целей проекта.

С учетом всех трех аспектов можно дать определение инновационному проекту как комплекту документов, определяющих си­стему научно-обоснованных целей и мероприятий по решению про­блемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Обоснованность целей и мероприятий дости­гается соблюдением научных подходов к менеджменту.

Руководство разработкой и последующей реализацией инновационного проек­та осуществляют руководитель проекта (проектный менеджер) и на­учно-технический совет (НТС), в состав которого входят ведущие спе­циалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответ­ственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей. НТС организует конкурсный от­бор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта – это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяет­ся контрактом с заказчиком. Команда проекта – это организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевре­менного достижения плановых показателей. Ее состав и функции зависят от масштабов, сложности и других характе­ристик проекта. Для выполнения части функций разработчик может привлекать специализированные организации. Поддержку проекта осуществляют инновационные центры, фонды поддержки программ, консалтинговые формы, органи­зации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы и выставочные центры.

Классификация инновационных проектов

Инновационные проекты классифицируются на базе классификаций инноваций и по уровню утверждения, финансирования и реализации подразделяются на межгосударственные и го­сударственные, региональные и отраслевые, а также отдельного предприятия.

Этап разработки инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Ее единый состав пока не установлен и в конкретных случаях опреде­ляется исходным технико-экономическим заданием. Однако инновацион­ный проект любого уровня включает следующие разделы:

– содержание и актуальность проблемы; – резюме руководителя проекта; – дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы; – систему мероприятий по реализации дерева целей проекта; – комплексное обоснование проекта; – комплексное обеспечение реализации проекта; – характеристику НТС; – экспертное заключение проекта; – механизму реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта включает структуру ин­новационной организации, положения о ее подразделениях и долж­ностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели, оперограммы управления проектом, планы ком­плексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.

Одним из вопросов инновационного проектирования является определение порядка завершения проекта, включающего сдачу про­екта. Последнее означает установление соответ­ствия решений (принятых заказчиком при разработке концепции проекта) его результатам, полученным при реализации. Требова­ния к сдаче и приемке работ устанавливаются договором. При этом, если ре­зультатом реализации проекта является готовый объект, то необхо­димо провести приемочные (эксплуатационные) испытания. Они включают: а) проведение сравнения технико-экономических парамет­ров разработки с запланированными; б) определение причин выявления расхождений; в) разработку мероприятий по уст­ранению обнаруженных расхождений и организацию работ по уст­ранению недоделок. Если в результате испытаний получается про­дукция, отвечающая требованиям проекта, то приемка готовых объектов оформляется протоколом комиссии. Результаты испытаний есть основание передачи заказчику ответственности от организаций-исполнителей в период сдачи-приемки готовой продук­ции.

Закрытие договора осуществляется путем:

1) проверки финансовой отчетности;

2) паспортизации;

3) выявления невыполненных обязательств;

4) завершения невыполненных обязательств. При этом проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказ­чика и организаций-исполнителей. Она включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия докумен­тации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенный заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным постав­щиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты проверок позволяют получить данные для под­готовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями.

Паспортизация – это один из важных элементов организации закрытия договора. Она проводится в следующей пос­ледовательности: исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу; последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу; НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты; головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику. После этого договор закрывается.

Экспертиза инновационных проектов представляет процедуру комплекс­ной проверки и контроля их важнейших параметров: качества системы нормативно-методи­ческих, проектно-конструкторских и других документов, входящих в состав проекта и систему инновационного менеджмента; профес­сионализма руководителя проекта и его команды; научно-техни­ческого потенциала и конкурентоспособности инновационной организации; достоверности выполненных расче­тов, степени риска и эффективности проекта; качества механиз­ма разработки и реализации проекта, возможности достижения по­ставленных целей.

Согласно кругу выполняемых задач Р.А. Фатхутдинов сравнивает экспертизу инновационных проек­тов с сертификацией. Он считает, что по инновационным проектам, направленным на решение крупных экологических, ин­формационных и гуманитарных проблем, имеющим международное или национальное значение, правомерно проводить не экспертизу, а сертификацию, и лишь после получения сертифика­та обеспечивать инновационный проект полным финансированием.

Объем и глубина проверяемых при экспертизе вопросов опреде­ляется генеральным заказчиком в зависимости от вида и особенно­стей инновационного проекта. В соответствии с Рекомендациями ОЭСР экспертиза инновационных про­ектов проводится на базе принципов:

1) наличия независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов, ее проводящих;

2) при расчете добавленной стоимости деятельность в облас­ти исследований и нововведений рассматривается как производственная;

3) проведения предварительного прогнозирования и планирования расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля;

4) методы контроля увязаны с перспективами раз­вития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне.

При экспертизе проектов учитывается потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социально-экономическую и экологическую среду. Экспертиза содержит как количественную, так и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым чле­ном экспертной группы. Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе может быть подключен высококвалифицированный представитель заказчика экспертизы.

Перечисленные принципы экспертизы инновационных проек­тов, рекомендованных ОЭСР, Р.А. Фатхутдинов дополняет сле­дующими:

1) экспертная группа должна быть численностью не менее чем из семи специалистов в данной области, работающих на контрактной основе;

2) работа экспертной группы должна быть организована на прин­ципах независимости и объективности, профессионализма и комплексности, системности и мотивации конечных результатов труда;

3)основной задачей экспертной группы должна быть проверка соблюдения оцениваемой инновационной организацией при проектировании объекта совокупности научных подходов, принципов и методов инновационного менеджмента.

Одним из важнейших условий достижения высокого качества инноваци­онного проекта, организованности и результативности работы экс­пертной группы является их обеспечение высококачественными норма­тивно-методическими документами по инновационному менеджменту и функционированию структур. Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:

а) уровню иерархии нормативно-методического обеспечения: международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;

б) правовому статусу документа: обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);

в) содержанию документа: технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики), экономические (ТЭО, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции).

Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа, основание для разработки, место данной цели, основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении задачи, потребитель информации, нор­мы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.

Документы оцениваются по следующим критериям качества:

1) комплексности документа (рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов в их взаимосвязи);

2) степени соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите;

3) степени использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;

4) количеству примененных при разработке документа подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный и др.);

5) количеству примененных при разработке документа современных методов (ФСА, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.).

Если эти методы рекомендованы при разработке объекта, то это должно быть четко зафиксировано в документе;

6) экономической обоснованности управленческих решений;

7) повторяемости документа, его перспективности и масштабу применения;

8) степени апробации документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления и на практике;

9) имиджу организаций – разработчиков документа и квалификации его разработчиков;

10) компетентности органов, согласовавших и утвердивших документ;

11) степени соблюдения стандартов на оформление документа, однозначности понятий, четкости, доступности изложения, его наглядности.

Документы, отвечающие перечисленным критериям качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внеш­нем рынках. Качество документа является основным условием обес­печения конкурентоспособности товаров, фирм и страны в целом.

Методика проведения экспертизы инновационных проектов ос­новывается на методах и приемах анализа, прогнозиро­вания и разработки управленческого решения. Наиболее распространенными методами экспертизы являются:

а) методы сравнения показателей, заложенных в инновацион­ный проект или полученных в результате экспертных (сертифи­кационных) испытаний, с международными и национальными требованиями по экологичности, эргономичности, безопасности при­менения объекта, экспертизы его совместимости и взаимозаменяемости, другим параметрам с мировыми достижениями в данной области;

б) экспертный;

в) индексный;

г) балансовый;

д) графический.

Эти методы не являются альтернативными, они дополнительны. Для одного компонента (раздела, проблемы) применяется один метод, для другого – другой. Для надежного применения любого метода необходимо изучение научных подходов и методов инновационно­го менеджмента.

В России для реализации федеральных научно-технических про­грамм государственными заказчиками заключаются Государствен­ные контракты с исполнителями программ, отбираемых на конкурс­ной основе.

Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).

В РГНФ экспертная оценка формализуется в виде ответов на вопросы экспертной анкеты и предусматривает соответствующие вари­анты итогового заключения эксперта.

Экспертная оценка	Варианты заключения эксперта
5	Проект заслуживает безусловной поддержки
4	Проект заслуживает поддержки
3	Проект может быть поддержан
2	Проект не заслуживает поддержки
1	Проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом

 

В экспертной оценке учитываются обстоятельства, затрудняю­щие объективную экспертизу. Это может быть связано с «конфлик­том интересов»: не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состоял (состоит) в партнерских, финан­совых, родственных отношениях с руководителем (исполнителя­ми) проекта, в отношениях научного руководства с руководителем (исполнителями) проекта, в отношениях научного руководства с руководителем (с одним из основных исполнителей проекта).

Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержа­ния проекта и научного потенциала автора (авторского коллек­тива). При анализе научного содержания проекта учитываются:

1) четкость изложения замысла проекта: четкое, нечеткое; 2) четкость определения цели и методов исследования: четко, нечетко; 3) качественные характеристики проекта: проект имеет: фундаментальный характер; междисциплинарный или системный характер; прикладной характер; 4) научный задел (например, имеются: существенный научный и методологический задел в решении сформулированной в проекте проблемы; публикации по заданной теме; научно-методическая проработка решения проблемы отсутствует); 5) новизна постановки проблемы (например, автором впервые сформулирована и научно обоснована проблема исследования; автором пред­ложены оригинальные подходы к решению проблемы; сформулированная в проекте проблема исследования известна науке и автором не предложены оригинальные подходы к решению проблемы).

Научный потенциал авторского коллектива оценивается с уче­том анализа научного содержания проекта (автор/участники в со­стоянии выполнить заявленную работу; эксперт сомневается в воз­можности выполнения работы).

Таким образом, эксперт должен не только дать описание проек­та, но и оценить: а) его актуальность для данной отрасли знаний; б) отно­сится ли проект к приоритетным направлениям исследований; в) но­визну поставленной проблемы; г) перспективы развития проекта; д) ка­чественный состав участников, обосновав по приведенной выше системе оценку проекта.

Для экспериментально-лабораторных исследований экспертиза предусматривает ответы на следующие вопросы:

1) Подготовлены ли программы исследований?

2) Подготовлены ли анкеты для опроса?

3) Проведено ли пилотажное исследование? РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа нескольких проектов. Предусматривается три уровня экспертизы.

Первый уровень – предварительное рассмотрение проекта и решение следующих задач: отбор проектов для участия в экспертизе второго уровня; составление мотивированных заключений по отклоненным про­ектам; определение экспертов по каждому проекту, прошедшему на индивидуальный уровень экспертизы.

Формализация результатов экспертизы осуществляется на рей­тинговой основе. Рейтинг индивидуального проекта устанавливает­ся на втором уровне.

На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимается реше­ние о финансировании).

Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле R = г1 + г2 + г3, (4) где R – общий рейтинг проекта; г1 – коэффициент, учитывающий научную ценность проекта; г2 – коэффициент, учитывающий реальность выполнения про­екта в срок; г3 – коэффициент коррекции суммарной оценки г1 и г2. R может принимать значения от 2 до 13. Коэффициент г1 оценивает вероятность того, что выполнение проекта может: привести к новым принципиальным результатам; обеспечить существенное продвижение в рамках данного направ­ления; оказать влияние на прогресс в данной или смежной научной области. Например, при г1 = 2 – достаточная полезность проекта, а 5 – это заявка на выдающийся результат.

Коэффициент г2 учитывает: научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публи­кации по теме; информационное, лабораторное материальное обес­печение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы. Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки.

Конкурсы экономических исследований в России проводятся Консорциумом экономических исследований и образования, создан­ным в 1995 г. Фондом "Евразия", Фондом Форда, Институтом "От­крытое общество" Фонда Сороса, Благотворительными трастами "Пью" и Всемирным банком. Целью Консорциума – объединение усилий организа­ций – учредителей по развитию исследовательского потенциала в сфере экономики путем создания инфраструктуры для проведе­ния НИОКР, а также содействие реформе экономического образо­вания на территории СНГ (табл. 14)1. В 1995–1996 гг. Программами Консорциума управлял Фонд «Евразия».

Российская программа экономических исследований ориенти­рована на поддержку исследований, направленных на решение про­блем российской экономики переходного периода. Финансирова­ние проектов осуществляется в форме индивидуальных грантов рос­сийским экономистам в целях:

1) поддержки и распространения новых научных методов и идей;

2) поощрения прикладных исследований, связанных с решени­ем проблем экономики переходного периода;

3) развития исследовательского потенциала путем создания ус­ловий для научной работы молодых специалистов;

4) содействия укреплению связей внутри научного экономичес­кого сообщества на территории России;

5) создания условий для включения российских исследователей в мировое экономическое сообщество.

22. Показатели эффективности инновационных проектов