36. Оценка эффективности организационных структур

Эффективность определяется:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерий эффективности - возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Группы показателей, используемые при оценке эффективности:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень (звенность системы управления, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень функциональной замкнутости подсистем)

Важными требованиями показателей являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

37. Корпоративные организации

Корпорация — акционерная компания, которая создается для управления крупным производством.

Как правило, корпорация состоит из материнской и дочерних компаний, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Эта форма интеграции бизнеса наиболее распространена в странах с развитой рыночной экономикой. Экономика развитых стран опирается на деятельность крупных корпораций.

Цель создания:

1. привлечение капитала для осуществления крупных проектов,

2. более равномерное распределение риска, что увеличивает потенциал самосохранения.

Виды: холдинг, консорциум, конгломерат, картель, синдикат, трест.

Холдинг — организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

Консорциумы — форма сотрудничества промышленных фирм и других организаций

Создание консорциума дает следующие преимущества:

1. возможность проведения работ, которые нельзя провести самостоятельно;

2. распределение расходов и снижение риска;

3. объединение с фирмами-участниками дефицитных людских и материальных ресурсов для выполнения исследований;

4. повышение технического уровня и конкурентоспособности.

Конгломерат — это объединение разнородных предприятий в единую компанию.

Картель — форма объединения, участники которого заключают соглашение о регулировании объемов производства, условий сбыта продукции, найма рабочей силы.

Синдикат — объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию. Создается для контроля над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли.

Трест – объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность.

38 ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) пред­ставляют собой диверсифицированные многофункциональные струк­туры, образующиеся в результате объединения капиталов предприя­тий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упроче­ния технологических и кооперационных связей, роста экономичес­кого потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современно­го крупного производства.Характерной чертой современного этапа развития фин-пром групп явл их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъ­юнктуры. Вместе с тем, несмотря на устойчивую тенденцию к ди­версификации деятельности, наблюдается создание и функциони­рование финансово-промышленных групп с выраженной специали­зацией. Речь идет прежде всего о формировании финансово-промы­шленных групп на основе технологически связанных предприятий. Благодаря этому максимально концентрируются материальные и фи­нансовые ресурсы на каком-либо одном или нескольких направле­ниях, дающих наибольший эффект, и отсекаются второстепенные, малоэффективные сферы деятельности. Такой подход достаточно оп­равдан в случаях формирования ФПГ на основе предприятий наи­более передовых, наукоемких отраслей, определяющих приоритет­ные направления научно-технического прогресса (например, в топливно-энергетическом комплексе, электронной промышленности и ряде других). Он позволяет, не нарушая отраслевой специализации, расширять сферу функционирования ФПГ за счет проникновения в смежные сферы деятельности. Характер деятельности ФПГ, степень их универсализации предопределяются экономической це­лесообразностью, с одной стороны, и степенью развитости рыноч­ных отношений в стране, с другой. Как показывает опыт, в настоя­щее время сохраняется устойчивая тенденция к универсализации ведущих ФПГ.

39 ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ

Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятель­ность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние об­щества. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных пред­приятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экс­порта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В со­временных условиях ТНК превратились в одного из основных субъ­ектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций яв­ляется свидетельством усиления интернационализации хозяйствен­ной жизни.

Транснациональные корпорации выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, которые создают обшир­ную сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Их следует от­личать от межнациональных корпораций, которые образуются в резуль­тате слияния капитала различного национального происхождения. Характерной особенностью транснациональных корпораций являет­ся их производственная направленность. 

 Организационные структуры управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, транснациональные корпорации имеют опреде­ленную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Высший управленческий состав ком­пании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделе­ниями. Это придает системе управления жестко централизованный характер.

Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои фи­лиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производ­ственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где располо­жена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются ак­ционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Когда транснациональная компания принимает решение о рас­ширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкрет­ный регион на основе таких факторов, как: рыночные условия; фак­торы производства и рабочей силы; затраты и квалификация кадров;коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и финансовые условия; восприятие культуры;

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение. От транснациональной компании требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в об­щих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способство­вать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников.

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначаль­ные обязательства. Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном кол­лективе работают люди разных культур, компания сталкивается с про­блемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснациональных компаний обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностран­ных филиалах местных управляющих. Благодаря этому дочерняя ком­пания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руко­водители обладают более широкими знаниями местных рынков, бо­лее восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют рас­ходы на перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению ра­ботников и их приобщению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компа­нией определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фир­ма должна иметь реальную возможность оперативно реагировать на ме­стные рыночные потребности. Она действует как ориентированное на новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого измеряются размером полученной прибыли.

. По мере роста транснациональной компании увеличива­ется значение эффективного взаимодействия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие информационные пото­ки поступают параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компа­нии занимают местные граждане с небольшим опытом совместной ра­боты с главным правлением, эффективный обмен информацией по­могает преодолеть культурные барьеры. Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное значение имеет ре­шение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функции кон­троля со стороны главного правления, поддержания равновесия меж­ду привлечением к руководству филиалом местных работников и кад­ровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информа­цией внутри компании.

Транснациональные компании добива­ются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость уп­равления. Транснациональные компании достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя распределение между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капи­тала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководите­лей, способных управлять интегрированным производством мирово­го масштаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к рас­ширению числа квалифицированных работников, которые должны обладать:

·         широким профессиональным опытом и знанием других функ­циональных сфер, представленных в глобальной организации;

·         способностью устанавливать хорошие личные взаимоотноше­ния в масштабе всей организации;

·         богатым опытом общения и обмена информацией;

·         способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей меж­ду подразделениями организации;

·         способностью обучаться и применять полученные знания;

·         восприимчивостью к различиям в культуре;

·         репутацией прямого и честного человека.

40 Концепция организационных изменений в современных компаниях

Постоянные изменения – одна из основных характеристик современных компа.бывают: внеплановые, плановые( преднамеренные, осуществляются людьми внутри организации), радикальные.

А нужны ли плановые перемены?

• С одной стороны, они необходимы для поддержания конкурентоспособности и эффективности фирмы.

• С другой стороны, компании бояться потерять относительную стабильность

События, предшествующие переменам:

• ВНЕШНИЕ СИЛЫ

потребители, конкуренты и др.

• ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ

планы, цели, потребности компании и др

1) необходимость перемен

2) инициирование изменения

3) осуществление изменения

Процесс планового организационного изменении:

1. Анализ среды и внутренних условий

2. Признание разрыва между текущими и желаемыми условиями

3. Восприятие и оценка

4. Планирование и анализ

5. Определение целей проводимых изменений

6. Определение тактики перемен и программа

7. Оценка плана изменений

8. Корректировка плана

9. Внедрение плана

10. Осуществление плана

Изменения приносят новые вызовы, рынки и технологии, но вначале они сопровождаются нестабильностью и непредсказуемостью.

Разрыв между тем, что есть, и тем, что хочется иметь, становится движущей силой для изменений.

Неуверенность в том, что изменения докажут свою успешность, может удерживать руководителей от оценки стратегий перемен

41 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Френч и Белл ставят вопрос так: «Относится ли она (организация) к своей внешней среде, а следовательно, к своей миссии, с позиций десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего?».

Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Гордон Липпитт описывает обновление организации как «процесс предложения, создания и сохранение под контролем таких необходимых перемен, которые дают возможность организации стать или остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проблемы, извлечь уроки из своего опыта». Другие авторы к этому добавляют еще заботу о том, чтобы избежать организационного кризиса и создать такой управленческий климат, который способствует приспособляемости и новаторству.

Культура связана с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Как было отмечено при обсуждении групповой динамики (гл. 15), культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и т.п.

 42 РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И МЕТОДЫ

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от­ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка­чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя­тия должны целенаправленно проводить организационные измене­ния. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в струк­турах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изме­нения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и оп­ределенных видов деятельности, или радикальными, когда под влия­нием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий кон­куренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприяти­ями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка вну­тренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реали­зовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию преж­де всего необходимо правильно оценить реальные потребности рын­ка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением ры­ночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как про­мышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию сле­дует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предпри­ятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка пу­тем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийно­го и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудо­вания) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских то­варов во многом объясняется повышением внимания к контролю ка­чества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске кон­кретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме про­ще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента това­ров, а в остальном — довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование сис­темы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководите­ли имеют возможность точно определять, какие структуры предприя­тия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоя­нием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение — это пересмотр структуры управления фир­мой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про­изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите­лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От­дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление органи­зационных изменений сами по себе являются предметом самостоя­тельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це­левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на­мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не мо­жет проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторон­ней предварительной работы специалистов разного профиля на ос­нове заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

43.организация слияний компаний

Наиболее часто встречающиеся виды слияний компаний. В зависимости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды: • горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства; • вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний; • родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химические реактивы для фотографирования; Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают. Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ.

Для того чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо: • правильно выбрать организационную форму сделки; • обеспечить четкое соответствие сделки антимонопольному законодательству;

• иметь достаточно финансовых ресурсов для объединения; • в случае слияния быстро и мирно решить вопрос “кто главный”; • максимально быстро включить в процесс слияния не только высший, но и средний управленческий персонал. Анализ эффективности слияний и поглощений компаний Очень часто анализ слияния или поглощения начинают с прогноза будущих потоков денежных средств компании, которую собираются присоединить. В такой прогноз включают любое увеличение доходов или снижение затрат, обусловленное слиянием или поглощением, и затем дисконтируют эти суммы и сравнивают полученный результат с ценой покупки. В этом случае ожидаемая чистая выгода рассчитывается как разница дисконтированного потока денежных средств приобретаемой компании, включая выгоды слияния или поглощения, и денежных средств, необходимых для осуществления этой сделки. Если приведенная стоимость ожидаемого от слияния приростного денежного потока превышает цену, которую следует заплатить за приобретаемую фирму, то приобретающей фирме можно совершать покупку.

44 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы.Главное состоит в том, чтобы выявить, как руково­дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа­ции действуют эффективно. Очевидно, что руководители должны управлять орга­низацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных усло­вий функционирования, назначения и стратегии организации, при­чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. По­ток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании орга­низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы­ход продукции).

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней бреде.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и иссле­довательских разработок выявило значительное разнообразие концеп­ций и измерителей организационной эффективности. Это разно­образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут­верждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководи­телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат­ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен­ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре­сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа­ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля­ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существо­вании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяю­щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про­изводительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре­ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти­ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра­зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно­го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров­нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео­ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа­ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо­ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас­познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по­казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно­сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа­ет, что значительно проще определить относительную организаци­онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч­ные критерии.