- •Управление затратами
- •Тема 1. Экономическая сущность и классификация затрат предприятия
- •Классификация затрат предприятия
- •Тема 2. Смета затрат и калькуляция себестоимости продукции
- •Тема 3 Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •Тема 4 Планирование себестоимости продукции в системе управления затратами предприятия
- •Классификация методов управления затратами
- •Тема 5 Механизм управления затратами предприятия
- •Тема 6. Организация бюджетирования на современном предприятии
- •Тема 7. Бюджетирование затрат
- •Тема 8. Оценка калькуляционной статьи «Попутная продукция»
- •Оценка попутной продукции по отпускным ценам
- •Оценка попутной продукции по цене ее возможного использования
- •Комбинированный метод оценки попутной продукции
- •Тема 9. Планирование ОбщиХ корпоративныХ расходОв
- •Организационные расходы
- •Расходы на проведение собраний
- •Представительские расходы
- •Список использованных источников
Тема 6. Организация бюджетирования на современном предприятии
Для любого предприятия жизненной необходимостью является разработка планов на будущее. Для того чтобы добиться успеха, следует четко уяснить для себя стратегическое направление развития предприятия.
Разработка планов предполагает несколько этапов:
1. Определение целей и задач предприятия.
2. Определение возможных вариантов действий.
3. Оценка этих вариантов и выбор оптимального.
4. Составление подробных краткосрочных планов или бюджетов.
5. Контроль за выполнением планов.
Обычно стратегическое планирование предусматривает развитие предприятия на длительный срок (10 — 15 лет). Стратегический план детализируется в бюджеты.
Бюджет — это план будущих операций предприятия, выраженный в количественном изменении.
Можно выделить следующие предпосылки бюджетирования:
- планирование — на каждом уровне руководители предприятия сталкиваются с необходимостью планирования ресурсов. Успешное составление бюджетов в значительной степени зависит от степени свободы менеджеров различных уровней управления. Основной характеристикой бюджетной системы является высокая степень согласованности всех уровней предприятия;
- прогнозирование — менеджер при формировании бюджетов составляет свой прогноз или опирается на чужие прогнозы.
- контроль — решающими факторами любой системы контроля являются скорость и надежность сбора и оценки фактических результатов деятельности, а также применение корректирующих действий;
- мотивация — бюджетная система не может действовать изолированно от человеческого фактора.
-
полномочия высшего руководства – ответственность любых уровней бюджетирования можно легко связать с различными уровнями ответственности;
-
- разрешение конфликтов – бюджетная система позволяет использовать целый ряд методов разрешения конфликтов предприятия, способствует созданию команды.
Существует ряд стратегий бюджетирования, которые могут использоваться предприятием:
— дополнительное бюджетирование — бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего года, плюс (или минус) некоторая корректирующая величина на смену цен или ожидаемые изменения в деятельности. Этот метод бюджетирования очень популярен;
— нулевое бюджетирование — планирование ресурса какого-нибудь отдела на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов. Потом отдел должен создать подробную «нисходящую» схему бюджета с приоритетами, которая обосновывает его требования по ресурсам. Эта форма бюджетирования принята целым рядом предприятий государственного сектора, хотя результаты ее применения неоднозначны. Нулевое бюджетирование может оказаться достаточно сложным и занимать много времени, если будет проводиться для годового периода, хотя менее частое его использование (например, для трехлетнего периода) с разбивкой по годам, с применением дополнительного бюджетирования может оказаться очень производительным. Его преимуществом является то, что каждое подразделение обязано сделать обзор элементов своей деятельности, установить цели и обосновать свои требования по ресурсам на регулярной основе;
— бюджетирование программ — единица бюджетной активности проводится не через фиксированные производственные единицы, такие как филиалы или отделы, а через программы (для продуктов или проектов предприятий). Например, оборонительный бюджет в Великобритании устанавливается с программным элементом, который фокусируется на использовании ресурсов для определенных театров военных действий;
— бюджетирование с маркетинговой проверкой — обслуживающие подразделения должны представить ценовые предложения на продолжение своей деятельности в сравнении со своими конкурентами — внешними поставщиками.
В организации бюджетирования выделяют следующие позиции:
— наличие на предприятии единого документа, который регламентировал бы бюджетный процесс;
— организация бюджетного комитета;
— установление местной финансовой дисциплины;
— выстраивание приоритетов в финансах;
— четкое размеживание полномочий и ответственности служб.
Бюджеты обладают следующими основными преимуществами для предприятия:
-
способствуют перспективному мышлению и выявлению краткосрочных проблем;
-
позволяют менеджерам улучшать показатели деятельности;
-
обеспечивают основу для системы контроля;
-
помогают координировать деятельность различных сегментов предприятия;
-
обеспечивают систему полномочий.
Процесс составления бюджета настолько важен для каждого предприятия, что к нему применяется достаточно систематизированный и строгий метод, предполагающий несколько этапов:
-
Назначение ответственного за составление бюджета;
-
Ознакомление менеджеров с руководящими установками по подготовке бюджета;
-
Определение ключевого или ограничивающего фактора;
-
Подготовка бюджета для области ограничивающего фактора;
-
Подготовка бюджетов для всех остальных областей;
-
Пересмотр и координация бюджетов;
-
Подготовка сводных бюджетов;
-
Ознакомление всех заинтересованных сторон с бюджетом;
-
Оценка деятельности с позиции бюджета.
При подготовке бюджета рассматриваются два основных метода.
— метод «сверху вниз» заключается в том, что высшее руководство устанавливает бюджетные показатели и, возможно, в ходе обсуждения их с менеджерами низшего уровня с учетом их уточнения, составляется окончательный вариант бюджета;
— метод «снизу вверх» — бюджетные показатели формируются на низшем уровне, после чего передаются высшему руководству. Этот метод предполагает ведение споров и переговоров на разных уровнях руководства с целью достижения согласия.