3.2. Планирование деятельности малого предприятия

Роль, содержание и методы планирования в значительной мере зависят от целей стоящих перед предприятием. Принципы и процедуры планирования широко освещены в экономической литературе и в целом характерны и для предприятий малого бизнеса. Основное содержание, технология и задачи хозяйственно-финансового планирования отвечает следующим требованиям:

• формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

• определение временного интервала и объема финансовых потребностей предприятия;

• определение жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции;

• наличие информации для получения финансовой поддержки;

• координация различных видов деятельности внутри предприятия;

• контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений по центрам ответственности.

Особенностью планирования в рыночных условиях является его прогнозный, нежесткий характер в условиях неопределенности, связанной с изменениями цен, инфляцией, движением партнерских связей, корректировки системы государственного регулирования, конъюнктуры рынка и т.д. В связи с этим планы могут носить многовариантный характер. В российской практике различают прогнозирование и планирование. План – короткий период, прогноз – длительный. В современных условиях считается самым детализированным уровнем планирования система бюджетирования, которая основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов – так называемых поддерживающих бюджетов.

Исходным моментом планирования в рыночной экономике являются маркетинговые исследования, результатом которых является прогноз сбыта, на базе которого разрабатывается производственный план. В условиях рынка бюджет реализации является достаточно уязвимым с точки зрения его точного выполнения, поэтому следует составлять не один, а несколько их вариантов. Практика показывает, что при расчетах вручную их составляется как минимум три, т.е. ожидаемый, оптимистический и пессимистический, и на их основе определяется «интервал выживания». Планирование бюджета реализации (выручки от продаж) – первый этап составления формы №2 «Отчета о прибылях и убытках».

Следующим этапом является планирование себестоимости, где важнейшей составляющей является бюджет основных материалов. При составлении бюджета базой для расчета являются нормы расхода, стоимость единицы основного материала, страхового запаса основных материалов. При этом стоимость ресурсов зависит от системы учета, используемой на предприятии – методы ФИФО, ЛИФО и др.

Следующий вид бюджета – бюджет трудовых затрат, который учитывает человеко-часы прямого труда на изготовление одного изделия и его стоимости. Неравномерность затрат по месяцам может быть негативным моментом. Простои рабочих, сверхурочные за дополнительную плату, наем сезонных работников (с возможным ухудшением качества продукции) – это резервы для улучшения уровня использования трудовых ресурсов.

Следующий вид поддерживающего бюджета – это бюджет общепроизводственных расходов (ОПР). В российских условиях характерна практика включения в этот вид бюджета фактических затрат. Попытки экономии на них встречаются редко. Грамотное управление этими видами расходов является важнейшим направлением снижения себестоимости продукции. Для определения статей экономии из ОПР выделяют постоянные затраты – косвенные затраты труда, амортизацию, страхование, обслуживание оборудования, часть затрат на энергию и др.. которые по возможности корректируются с учетом их снижения.

Для корректного счета производственной себестоимости реализуемой продукции рассчитывают бюджет запасов готовой продукции. Остатки готовой продукции, как правило, учитываются по производственной себестоимости. Анализ этого вида бюджетов позволяет выработать более гибкую тактику управления запасами, сократить их излишки.

Расходы предприятия по текущей деятельности не ограничиваются бюджетом производственной себестоимости. Они включают еще коммерческие и управленческие расходы. В российской практике бюджет управленческих расходов обычно не содержит переменных расходов. Все расходы в основном рассчитываются, исходя из сложившихся месячных затрат. Расходы, которые производятся неравномерно, обычно условно «раскидывают» по месяцам. В странах с развитой рыночной экономикой в составе бюджетов коммерческих и управленческих расходов стараются выделять переменную и постоянную составляющие, что позволяет выявлять резервы их экономии.

Все рассмотренные выше бюджеты являются исходной информацией для построения бюджета прибыли (снижения убытков). Бюджет прибыли очень важен для планирования и оптимизации налогообложения на предприятии, обеспечения взаимопонимания с потенциальными инвесторами, банками. Однако в оперативном финансовом планировании очень важно обеспечить своевременное поступление реальных денег на счета предприятия, так как от этого зависит его платежеспособность. В связи с этим составление бюджета денежных поступлений и выплат является важнейшим этапом бюджетирования на предприятии. Главная задача бюджета денежных поступлений и выплат – обеспечить синхронность поступления и расходования денежных средств, текущей деятельности и развития предприятия. При расчете бюджета определяющим является время фактических поступлений и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных операций.

Бюджет денежных поступлений и выплат строится на основе следующих прогнозных оценок:

• объема продаж по предоплате;

• объема продаж и поступления средств «день в день»;

• объема продаж в кредит;

• уровня инкассации дебиторской задолженности;

• кредитной политики поставщиков;

• схем выплат заработной платы сотрудникам, а также объема дивидендов;

• объема продаж активов (возможно ценных бумаг);

• платежей в счет увеличения собственного капитала;

• дохода от инвестиций и их объема;

• объема привлечений банковских ссуд;

• объема материальных и трудовых затрат, коммерческих и административных расходов;

• объема налоговых выплат.

Практика показывает, что при финансовом планировании на российских предприятиях основное внимание уделяется оптимизации прибыли, при этом понятия прибыли и чистого денежного потока могут не различаться. Между тем, даже прибыльное предприятие может испытывать недостаток денежных средств, если темпы его роста слишком высоки. Случается, что необходимо оплачивать текущие расходы (сырье, оплата труда и др.) раньше, чем поступят средства от расширенной реализации. В связи с этим предприятия с быстрыми темпами роста часто ощущают недостаток в денежных средствах. Однако, если в зарубежной практике получить кредит в банке возможно под «портфель заказов», то в российской практике это не считается его достаточным обеспечением и при недостатке средств источником их пополнения является предоплата клиентов со всеми вытекающими отсюда рисками.

В зарубежной практике отсутствие реальных денежных средств для осуществления расчетов в подавляющем большинстве случаев приводит к банкротству, у нас же предприятие может иметь крупную просроченную задолженность и при этом не быть несостоятельным.

Неотъемлемой частью финансового планирования является составление планового баланса активов и пассивов. Построение планового баланса состоит из следующих этапов:

1. Определение статей актива, которые изменяются вместе с изменением объема продаж, и расчет плановой величины изменяющихся статей актива.

2. Перенос из актива баланса прошлого периода тех статей, которые предположительно не изменятся.

3. Суммирование средств в активах для получения валюты баланса.

3. Определение плановой величины прибыли и запись ее в раздел баланса «Капитал и резервы».

4. Перенос из баланса прошлого периода неизменяющихся статей пассива.

5. Определение дефицита средств в пассиве и источников его покрытия – кредиты всех видов, увеличение собственного капитала.

6. Расчет основных финансовых коэффициентов (ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, соотношение заемного и собственного капитала, рентабельность собственного капитала), позволяющих определить перспективную ликвидность баланса предприятия, его финансовую устойчивость.

Бюджетирование хозяйственно-финансовой деятельности предприятия позволяет с одной стороны планировать мероприятия, обеспечивающие его стабильное развитие и улучшение финансовых результатов, с другой – контролировать и анализировать отклонения между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. Такой контроль обеспечивает возможность:

• определить наиболее проблемный вид деятельности;

• определить центр ответственности, не справляющийся с возложенными на него задачами;

• показать, по каким направлениям бюджет был нереалистичным;

• определить новые мероприятия, не предусмотренные при разработке бюджета.

В зарубежной практике для анализа причин отклонений и выявления узких мест в основном используют так называемые гибкие бюджеты, которые позволяют глубже выявить причины невыполнения планов и оценивать резервы. Изучение причин отклонений и выявление узких мест, как правило, начинается с анализа отклонений объема продаж, выручки от реализации, себестоимости, а для более глубокого анализа себестоимости – ее постоянные и переменные расходы. Суть гибкого бюджета состоит в том, что он позволяет определить причину отклонений, если сравнивать фактические результаты выполнения плана с плановыми, а затем по отношению к нормативам.

Для российских предприятий целесообразно проводить такой анализ, в особенности для постоянных издержек, поскольку они занимают значительный объем в расходах.

В зарубежной практике наряду с использованием гибких бюджетов для анализа отклонений и контроля затрат используются также методы учета и распределения затрат, позволяющие более точно определить выпуск какой продукции следует прекратить, какой расширить, закрыть или открыть какое-либо подразделение предприятия, какую цену следует установить на готовую продукцию, менять ли технологию и организацию производства и пр. Наиболее известные методы – это метод учета полных затрат (абсорбшен-костинг) и метод, ориентированный на выявление маржинального дохода как разности между выручкой от реализации и переменными затратами (директ-костинг). Налоговые органы большинства стран ориентированы на метод полных затрат, в то же время преимущество другого метода позволяет аргументированно принимать решения по ассортиментной и ценовой политике предприятия.