17. Связи в организации и координация
В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности (рис.). Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.
Рассмотрим основные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; прямые и косвенные; формальные и неформальные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды и т.д.
Функциональные связи – совещательные по своей природе связи. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.д.
Прямые связи возникают непосредственно между двумя частями или членами организации и не предполагают участия в них третьих лиц.
Косвенные связи возникают в процессе выполнения человеком своей роли в организации и предполагают активное участие в связи третьих лиц.
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работников, либо – интересам организации
Директор
Рис. Линейные и функциональные связи в организации
Мудрое высшее руководство должно анализировать уровень эффективности той и другой организации и вовремя осуществлять формализацию организации, путем ослабления, устранения либо легализации (если они эффективны) неформальных связей.
Рис. . Прямые и косвенные связи в организации
18. Масштаб управляемости и контроля
Аксиома менеджмента, учитываемая при определении масштаба управляемости:
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.
Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:
1) Факторы, связанные с характером выполняемой работы
-схожесть работ;
-территориальная удаленность работ;
-сложность работ.
2) Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
-уровень подготовки подчиненных;
-уровень профессионализма руководителя.
3) Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
-степень ясности в делегировании прав и ответственности;
-степень четкости в постановке целей;
-степень стабильности (частота изменений) в организации;
-степень объективности в измерении результатов работы;
-техника коммуникации;
-иерархический уровень организации;
-уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
Существует ряд методик для более точного измерения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости: узкому и широкому.
Рассмотрим схему узкого типа масштаба управляемости (рис.
Его преимущества заключаются в следующих позициях:
- минимальное количество подчиненных у одного руководителя;
- легче осуществлять контроль;
- высокое качество работы;
- быстрый обмен информацией.
У такой схемы имеются и недостатки:
- увеличивается число иерархических звеньев;
- появляется стремление вмешательства в работу подчиненных;
- многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Второй тип масштаба управляемости широкий(рис.
Его преимущества состоят в следующих позициях:
- минимальное количество уровней иерархии;
- возможность делегирования полномочий;
- самостоятельность сотрудников;
- сравнительно короткие, не громоздкие и недорогие связи;
- наличие сильной и квалифицированной команды.
Однако также имеется ряд существенных недостатков:
- максимально возможное количество подчиненных у руководителя;
- перегруженность руководителей в решении рутинных задач;
- потеря контроля над подчиненными;
- чрезмерно высокие требования к руководителю.
Выбирать тип масштаба управляемости логически необходимо в зависимости от решаемой проблемы, хотя для этого надо доказать существование устойчивой взаимосвязи между типом и проблемой. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на того или иного типа масштаба управляемости. Если группы небольшие, то применяемый широкий масштаб управляемости помогает развивать сплоченность коллектива и повысить ответственность его членов за общее дело. С увеличением роста группы целесообразно вводить узкий масштаб управляемости.
На практике чаще используется ситуационный баланс этих двух типов связи. Реально для одного руководителя надо иметь в подчинении 100 – 150 работников.
Это предел для нормально развитого человека в запоминании имени работника, с которым он хочет установить контакт. В современных условиях этот предел расширен до 800 – 900, а в редких случаях 1000 человек.
Если руководитель ориентируется на личностные отношения, а не руководство массами. В США уже не проектируют организации выше этой численности.