Наталья Анурова, руководитель административного департамента, «Группа Компаний ТЭН», г. Москва Особенно сложной и многофакторной реорганизация становится в крупных компаниях с разветвленной филиальной сетью. Этот процесс может затянуться даже на несколько лет, а то и перерасти в «перманентный», когда и цели, и первоначальные сроки преобразований забываются. Чтобы этого не произошло, любая реорганизация, проводимая в интересах собственника или развития бизнеса, должна сопровождаться четким планом изменений, в том числе и в сфере управления человеческими ресурсами.

Ассоциация владельцев недвижимости «Группа компаний ТЭН» образована в 1994 г. Компания развивает проекты коммерческого, гостиничного строительства, социальных объектов, жилья. В ГК ТЭН работает свыше 1200 сотрудников.

Определение границ

Задача менеджеров – ориентируясь на поставленные бизнес-цели, определить, какие системы управления персоналом нуждаются в реорганизации. Для этого проводится анализ действующих систем. В тех случаях, когда HR-подразделение уже сформировано, анализ новых бизнес-единиц не занимает много времени и может проводиться по четкой схеме (см. таблицу). Все отчеты передаются руководству компании для ознакомления и формирования согласованной позиции. Кадровая служба составляет план реорганизационных и технологических изменений, ориентированных на то, чтобы новые бизнес-единицы не уступали уже действующим. Когда реорганизация носит глобальный характер (меняется собственник, грядут юридические изменения), центральный офис или управляющая компания предлагает определенные рекомендации для служб персонала филиалов. В таком случае анализировать ситуацию на местах времени нет. Работа строится по другому принципу: ставятся конкретные задачи, определяются сроки и система контроля их исполнения. Такими задачами при глобальной реорганизации могут стать: введение новой системы оплаты труда; трансформация организационной структуры; упразднение некоторых функций на местах, вызванное масштабной централизацией, и др. Далее с ответственными сотрудниками детально обсуждается ход выполнения поставленных задач: что получается, что нет и почему. Глубина проработки рекомендаций зависит от многих факторов: значимость самой задачи, ее материальная емкость, профессиональный опыт и подготовленность исполнителей. Чем подробнее будут рекомендации, тем более качественный результат можно ожидать.

Создание нового структурного подразделения

При разработке рекомендаций управляющая компания обязательно должна объяснить службам персонала очередность действий. Например, сначала издается приказ о создании нового подразделения, далее назначается его руководитель, затем утверждаются организационная структура и штатное расписание. Эти задачи необходимо сопровождать соответствующими типовыми распорядительными документами. Также определяется порядок их согласований и утверждений. Обычно право их утверждения управляющая компания оставляет за собой. Главная задача специалистов по персоналу на местах – обеспечить своевременное и законодательное оформление процесса реорганизации с максимальным сохранением защищенности персонала. Прежде всего – определение даты открытия нового подразделения, т. к. все увольнения сотрудников производятся днем, предшествующим этой дате, а все назначения – именно этой датой. Весь пакет документов готовится заранее для своевременного выявления возможных конфликтных ситуаций и планирования организационных решений.

Широкомасштабные сокращения крайне сложно планировать из центра

Новое структурное подразделение должно получить из центрального офиса четкий регламент по оформлению увольнений сотрудников и их приему в организацию, являющуюся теперь новым юридическим лицом.
В целом регламент взаимодействия и зоны ответственности центра и региональных филиалов нужно определить с самого начала. Представители структурных подразделений должны понимать степень своей самостоятельности. Для центрального офиса важно оставить за собой самые ключевые и определяющие функции, которые не влияют на скорость принятия решений на местах и оперативность реагирования на изменения. В первую очередь это контроль исполнения бюджета по зарплате и статьям на развитие персонала, согласование кандидатур и назначение финансовых директоров и руководителей филиалов, принципы мотивации первых и вторых лиц.
Одним из первоочередных шагов также должна стать разработка нормативов бюджетных расходов на персонал. В тех случаях, когда управляющая компания ставит задачу их снижения – особенно прямых (на фонд оплаты труда), анализируется уровень отклонения от нормы и определяются этапы уменьшения тех или иных видов затрат.
При этом самый очевидный путь – сокращение персонала. Если принимается такое решение, то управляющая компания планирует мероприятия, связанные с высвобождением сотрудников, и представляет нормативы по срокам увольнений и размерам компенсаций. Основными мероприятиями в этом случае станут: выпуск приказа о сокращении / реорганизации, определение процедуры ознакомления с данным приказом, подготовка предложений для высвобождающегося персонала и пр.
Широкомасштабные сокращения крайне сложно планировать из центра. Поэтому необходимы командировки специалистов кадровой службы на места и помощь в самих региональных подразделениях.
Если принимается решение об уменьшении косвенных затрат, связанных с обучением, подбором, развитием и т. п., следует детально проанализировать действующие системы, оценить получаемые результаты и подтвердить либо опровергнуть необходимость таких сокращений.

Мотивация персонала в новых условиях

Безусловно, задача реорганизации заключается не только в уменьшении тех или иных расходов, но и в повышении эффективности предприятия, оптимизации его деятельности, достижении новых бизнес-целей. Выполнение этих задач напрямую зависит от применяемых мотивационных технологий. И если организация стремится к новым высотам, то служба персонала не может ориентироваться на уже действующие системы вознаграждения. Изменение мотивационных принципов – самый трудный и болезненный этап реорганизации любой компании, к тому же в этой области высокие риски. Главная цель новой системы мотивации – усиление значимости стимулирующей функции заработной платы, а именно: повышение эффективности труда, приводящего не только к росту доходов, но и к реализации права получать достойную заработную плату за высокопроизводительную деятельность;

Изменение мотивационных принципов – самый трудный и болезненный этап реорганизации любой компании

доведение размера зарплаты работников до ее среднего уровня в городе, регионе, стране;
выработка общих подходов к предлагаемой унифицированной системе оплаты труда;
переход от использования тарифной сетки при определении должностных окладов на их оценочное установление;
отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной или базовой, определяющей размер должностных окладов всех категорий персонала;
увеличение доли поощрительной (переменной) части зарплаты с установлением показателей премирования – трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.
Практика показывает, что важно выделить отделы, которые приносят основной доход компании, а также определить специалистов и линейных сотрудников, напрямую влияющих на финансовый результат. Мотивация, применяемая для данной группы, станет «скелетом» для системы оплаты, разрабатываемой для компании в целом. От вида деятельности организации – ее основного бизнеса – зависят и применяемые формы.
Основанием для премирования основных подразделений может стать достижение определенных качественных показателей, а также количественных, установленных на отчетный период:
уровня рентабельности;
размера доходов;
соотношения ФОТ и доходов.
Схема выплат сотрудникам может быть одной из следующих:
оклад + премия по результатам выполнения (плана, нормы и пр.) или достижения ключевых показателей;
оклад + % по итогам (продаж, объемов производства, выработки и пр.);
оклад + бонус;
оклад.
Руководитель службы персонала предлагает разные формы мотивации. На примере одного подразделения производится полный расчет предполагаемых показателей, включающий возможные позитивные изменения в финансовых результатах деятель ности, которые могут быть достигнуты с помощью новой системы мотивации. Также должны быть рассчитаны расходы на персонал данного подразделения.

Важно выделить подразделения, деятельность которых приносит основной доход компании, а также определить специалистов и линейных сотрудников, напрямую влияющих на финансовый результат

Далее следует этап оценки предложенных схем экспертной комиссией, определения рисков (кого из сотрудников может не устроить предлагаемая система, кто будет подыскивать новую работу и пр.), а также планирования «параллельных начислений». Последнее подразумевает, что работники уже ознакомлены с грядущими изменениями условий труда, и для них производится параллельный расчет выплат (в отведенные законом сроки) по старой схеме (по которой они пока получают зарплату) и по новой. Информация о сумме возможного ежемесячного дохода доводится до сведения сотрудников. Если все расчеты выполнены правильно, то «альтернативные» цифры выглядят более оптимистично и привлекательно.
Мотивация персонала вспомогательных подразделений базируется на предварительно подготовленной системе грейдов, т. е. распределении сотрудников по уровням во всех основных и вспомогательных отделах и филиалах компании.
При определении постоянной части заработной платы учитывается место должности в иерархии, которое оценивается по следующим параметрам:
уровень образования и профессиональной подготовки;
уровень управления персоналом;
необходимость влияния на людей для достижения результатов;
сложность решаемых задач;
область и характер влияния результата деятельности;
производственные условия.
Итак, размер плановых доходов сотрудников различных уровней основных подразделений, с учетом новой системы мотивации и предварительных расчетов, подготовлен. Таким образом, составлена сетка окладов по основным уровням. Соответственно, выплаты сотрудникам вспомогательных подразделений рассчитываются на основе единой системы окладов, ставок, нормативов.
Весь алгоритм определения размера зарплат должен быть описан в регламентном документе, сопровождаться инструкциями для представителей всех профильных подразделений – специалистов кадровых служб, бухгалтеров по расчету заработной платы, руководителей отделов. Для тех, кто принимает непосредственное участие во внедрении новой системы оплаты, эффективно проводить профильные семинары, в ходе которых можно обсудить практические примеры, разобрать конкретные ситуации. После семинара можно предложить участникам пройти тест, включающий конкретные вопросы о новой системе и ее внедрении на местах. Общение специалистов кадровых служб удаленных подразделений компании на профильных семинарах – дополнительный инструмент оценки профессиональной подготовленности, лояльности, желания включиться в работу по реорганизации предприятия.
Любые глобальные изменения – это нелегкий период в жизни компании. Грамотная реорганизация сферы управления персоналом помогает предприятию не только пережить его, но и получить максимальную отдачу для бизнеса.

Этапы реорганизации системы управления персоналом

На каждом из выделенных этапов реализуются свои специфические цели и мероприятия, достигаются определенные результаты, являющиеся основой для реализации последующих изменений. Рассмотрим более подробно наиболее важные этапы.

I. Осознание потребности в реорганизации системы

Значение этого этапа заключается в том, что именно здесь формируется потенциал активности процесса реорганизации, в дальнейшем определяющий и темпы, и содержание, и климат инновации. С позиции теории поведения, чем острее потребность, тем активнее происходит процесс по ее удовлетворению. А с точки зрения теории систем, здесь создается концептуально-нравственный фундамент преобразования внешней среды, осознается роль и значение системы, что обуславливает в дальнейшем ее положение и характер функционирования. Поэтому, по мнению автора, этот этап является краеугольным, и без полной его реализации бессмысленно начинать реорганизацию.

Потребность в реорганизации системы управления персоналом по своей природе может быть объективной (проявляться в невозможности организации эффективно функционировать и развиваться без соответствующих изменений в применяемой системе управления персоналом) и субъективной - как переоценка руководства или других лидеров значения управления персоналом, как характеристика желаний руководства построить более совершенную систему.

Наиболее действенным является создание объективной ситуации, способствующей преобразованиям. В настоящее время для Омской области, как и для других регионов, характерно усиление воздействия объективных условий, способствующих осознанию необходимости создания в организациях более совершенных систем управления персоналом, среди которых можно выделить следующие:

диспропорции на региональном рынке труда, появление дефицита квалифицированных рабочих, способных в условиях относительной стабилизации выполнить заключенные организациями долгосрочные заказы на производство продукции. Это обстоятельство обусловлено возросшей за последние 5 лет межрегиональной мобильностью квалифицированных рабочих и конкурентоспособных на рынке труда специалистов.

на предприятиях бывшего военно-промышленного комплекса вместе с процессом стабилизации финансово-экономического состояния обострились проблемы структуры персонала. Средний возраст работников на большинстве из них превышает 50 лет, а возраст линейных руководителей - более 55 лет. Поэтому нерешенность проблем управления персоналом ставят под угрозу срыва заключенные договора на производство продукции и научно-технические разработки;

с появлением самостоятельности и относительной стабилизацией социально-экономического положения возникает потребность в разработке новых методов стимулирования труда. Вследствие низкой квалификации и прошедшего ранее сокращения специалистов по труду предприятия не способны самостоятельно разработать современные механизмы оплаты труда, даже располагая достаточными для этого финансовыми ресурсами. Системообразующие элементы (организация труда, оценка персонала, мотивация труда) действуют на примитивном уровне, что тормозит развитие систем управления персоналом в целом;

обостряются проблемы с персоналом и вследствие проводимого в настоящее время на ряде предприятий технического перевооружения;

заключение договоров на выполнение государственных и региональных заказов в настоящее время предполагает проведение сертификации технологий и систем управления, в том числе и персоналом. Поэтому выполнение этих требований побуждает предприятия обратить внимание на состояние управления персоналом и его совершенствование.

Все обозначенные выше обстоятельства объективно побуждают организации к переоценке роли управления персоналом.

Кроме того, потребность в реорганизации системы управления персоналом может порождаться субъективными причинами. К ним можно отнести субъективные представления высших руководителей о современных системах управления персоналом. В силу своего положения они должны заниматься стратегическими вопросами, имеют большие контакты с другими организациями и обладают более широким кругозором. Поэтому появление в стране положительных примеров реорганизации систем управления персоналом, зарубежные контакты и обучение постепенно изменяют представления руководителей о роли персонала. Однако говорить о некотором переломе в их сознании, как показывают исследования автора, пока не приходится. Можно лишь констатировать некоторую положительную динамику в этом вопросе.

На первом этапе необходимо провести обсуждение проблем управления персоналом в форме семинаров, круглых столов, заседаний и т.д., на которых в центре внимания должны стоять вопросы взаимоувязки экономических и организационных целей и управления персоналом. Как показывает практика, наиболее предпочтительным является вариант осознания проблемы в процессе разработки стратегии развития организации, составной частью которой должны стать вопросы управления персоналом.

По результатам опроса руководителей организаций, приступивших к реорганизации систем управления персоналом и декларирующих готовность к этому процессу в ближайшее время, о причине, побудившей к инновации, получены следующие данные: - экономические проблемы предприятия, вытекающие из недостаточной квалификации персонала - 18 %; - результат обучения проблемам управления - 12 %; - пример других организаций - 21 %; - нарастание проблем с управлением персоналом в организации - 78 %; - реорганизация как условие получения заказов - 8 %; - необходимый элемент стратегии предприятия - 23 %; - реорганизация как форма выражения современности организации - 8 %; - появились средства - 46 %; - рекомендации консультантов - 4 %.

В рамках первого этапа должно быть достигнуто понимание того, каким должно быть управление персоналом в соответствии с миссией и стратегическими ориентирами развития. Весьма продуктивным является анализ опыта управления персоналом в других организациях, прежде всего на передовых предприятиях-конкурентах. Первый этап можно считать завершенным, если будет принято решение о необходимости реорганизации управления персоналом (вопрос системности на этом этапе не играет решающей роли, главное - сформировать «волю») и создании Рабочей группы для выработки конкретных предложений по программе реорганизации.