1.7. Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве суб­культур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспо­сабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управле­ние организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрес­сивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводи­мых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совмес­тимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом пре­пятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение со­держания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходи­мым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуа­лов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят:

- подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией;

- поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве;

- попытки изменить всю культуру за один раз;

- действия ради самих действий, не приводящие к определенным результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вынести организацию на новую качественную ступень.

2. Практическая часть

2.1. Цель предприятия и его организационная культура на примере фирмы оао «Инвестстройдевелопмент»

Рассмотрим на примере ОАО «Инвестстройдевелопмент», как формируются цели данного предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры.

Данное предприятие занимается строительством гражданских объектов, их разработкой и проектированием. Предприятие имеет 10-летний опыт строительства различных зданий и сооружений, имеет постоянных клиентов. На предприятии работает 357 человек (рабочие, специалисты, управленческий персонал).

Предприятие структурно разделено на несколько отделов (производственно-строительный, проектный, инженерно-лабораторный, бухгалтерский, финансово-экономический, кадровый, маркетинговый и т.д.), которые в свою очередь разбиты на более мелкие структурные подразделения. Руководство акционерным обществом осуществляется генеральным директором и двумя заместителями по финансово-экономическим вопросам и гражданскому строительству).

Ввиду быстрого развития компании в последние годы и увеличения числа работающих на предприятии разработан корпоративный кодекс поведения и программа развития корпоративной культуры на 5 лет, для регулирования взаимоотношений внутри коллектива компании и повышения эффективности деятельности, как между отделами, так и между отдельными работниками.

Для достижения целей рассматриваемого предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах акционерного общества должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник ОАО «Инвестстройдевелопмент» при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители ОАО «Инвестстройдевелопмент» должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей компании.

3. Акционерное общество должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей». Это цель данного акционерного общества в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели в ОАО «Инвестстройдевелопмент»? Данная форма для этого предполагает следующее:

• длительное время, прибыль акционерного общества должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

• большая часть прибыли должна реинвестироваться в проекты гражданского строительства с целю получения доходов;

• начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

• от всех подразделений акционерного общества предполагается, что они финансируют сами себя;

• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в развитие компании (покупку современной техники, обучение персонала);

• реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;

• каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

• ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием, то есть наши здания и сооружения должны быть лучшими в своем роде;

• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям».

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

• развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

• разработку новейших диалоговых систем;

• распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели акционерного общества;

б) можно внести существенный вклад в развитие строительной отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента». Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма, быстро растут и остановка означала бы для нее потерю возможных покупателей;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Клиенты ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Все сотрудники ОАО «Инвестстройдевелопмент» должны разделять успехи своего предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики акционерного общества;

• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников ОАО «Инвестстройдевелопмент»;

• менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

• должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

• затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование;

• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия».

Эта цель предполагает следующее:

Руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: то есть руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность ОАО «Инвестстройдевелопмент». «Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность». Достижение этой цели предполагает следующее:

• улучшение окружающей среды, в которой живем;

• присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

• сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах;

• осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

- долговременной практической деятельностью;

- деятельностью руководителя или собственника;

- искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

- естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом.

Список использованной литературы

1. Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры М.: Наука, 1991.

2. Аккерман Э., Ландензак К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. М.: МНИИПУ, 1990.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

4. Зарубина Н. Н. Социология - культурные основы хозяйства и предпринимательства. М.: Магистр, 1998.

5. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1992.

6. Козлов В Д. Управление организационной культурой. М.: Изд-во Акад. общ. наук при ЦК КПСС, 1990.

7. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003

8. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. М.: Экономика, 1990.

9. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1988.

10. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник. СПб.: Питер,

2000.

33