- •Введение
- •1. Теоретические аспекты разработки антикризисного инвестиционного проекта
- •Инвестиционная политика в антикризисном управлении
- •1.2 Источники финансирования инвестиций и оценка инвестиционной привлекательности предприятий
- •1.3 Методы оценки инвестиционных проектов
- •2. Анализ и оценка инвестиционной привлекательности муп «Жилье»
- •2.1 Организационно-правовая характеристика муп «Жилье»
- •2.2. Анализ жизненного цикла муп «Жилье».
- •2.3. Анализ кризисного состояния муп «Жилье».
- •2.4. Анализ и оценка инвестиционной привлекательности муп «Жилье»
- •3. Разработка антикризисного инвестиционного проекта на примере муп «Жилье»
- •3.1 Разработка антикризисного инвестиционного проекта
- •3.2 Источники финансирования и контроль за выполнением разработанного проекта
- •3.3. Социально-экономическая оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Приложение 3
2.2. Анализ жизненного цикла муп «Жилье».
Основной целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.
При проведении исследования рассмотрим динамику следующих показателей: выручка, себестоимость продукции, чистая прибыль (поквартально).
В результате анализа должны быть представлены жизненные циклы предприятия, его конкурентные преимущества, жизненный цикл отрасли, к которой относится предприятие. Для построения жизненного цикла организации воспользуемся данными бухгалтерской отчетности по вышеуказанным показателям предприятия МУП «Жилье» (табл. 2.1) . Для более точного построения жизненного цикла предприятия, будут взяты квартальные данные с 2007 по 2008 гг.
Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия МУП «Жилье» за период 2007 – 2008 гг.
Год/ квартал |
2007 |
2008 |
||||||
1кв. |
2кв. |
3кв. |
4кв. |
1кв. |
2кв. |
3кв. |
4кв. |
|
Выручка, тыс. руб. |
16521 |
16074 |
16095 |
16324 |
17741 |
17425 |
17498 |
17596 |
Себестоимость, тыс. руб. |
14652 |
14297 |
14305 |
14596 |
16745 |
16541 |
16601 |
16651 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
804 |
802 |
832 |
780 |
736 |
741 |
739 |
762 |
По представленным данным в таблице 2.1 построим жизненный цикл организации (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Жизненный цикл организации МУП «Жилье» на основании квартальных показателей за 2007-2008 гг.
Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников МУП «Жилье», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов
Таблица 2.2 - Качественный анализ определения типа развития предприятия МУП «Жилье»
Факторы развития |
1 эксперт |
2 эксперт |
3 эксперт |
4 эксперт |
5 эксперт |
Итого |
|||||||
эксплерент |
Наличие лидера |
|
+ |
|
+ |
|
|
||||||
Сплоченность коллектива |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
||||||||
Мобильность орг. структуры и коллектива |
|
|
|
|
|
||||||||
Минимальный управленческий аппарат |
|
|
|
|
|
||||||||
Простые орг. связи |
|
|
|
|
|
||||||||
Считающие, что эксплерент |
|
|
|
|
|
|
|||||||
патиент |
Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении |
+ |
|
|
|
|
|
||||||
Несложные орг. связи |
|
|
|
|
|
||||||||
Небольшой управленческий аппарат |
|
|
|
|
|
||||||||
Значительная взаимозаменяемость специалистов |
+ |
|
|
|
|
||||||||
Умение формировать потребности рынка, исходя из своих потребностей |
+ |
+ |
|
+ |
|
||||||||
Считающие, что патиент |
|
|
|
|
|
1 |
|||||||
виолент |
Высокое качество кадрового состава |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
|
||||||
Финансовая устойчивость |
|
|
|
|
|
|
|||||||
Низкие удельные затраты |
|
|
|
|
|
|
|||||||
Высокая техническая оснащенность |
|
|
|
|
|
|
|||||||
Сформированная и стабильная номенклатура продукции |
+ |
|
+ |
+ |
|
|
|||||||
Производственные мощности |
|
|
+ |
+ |
|
|
|||||||
Конкурентоспособность продукции |
|
|
|
|
|
|
|||||||
Соц. обеспеченность кадров |
|
|
|
|
|
|
|||||||
Считающие, что виолент |
|
|
|
|
|
1 |
|||||||
коммутант |
Сужение рынка |
|
|
|
|
|
|
||||||
Большие недогруженные мощности |
|
|
|
|
|
||||||||
Стабильная номенклатура продукции |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
||||||||
Организация в коллективе оппозиции |
|
|
|
|
|
||||||||
Высокие удельные затраты |
|
|
+ |
+ |
+ |
||||||||
Зависимость от рыночной конъюнктуры |
+ |
|
|
+ |
+ |
||||||||
Организационная инертность |
|
|
+ |
|
|
||||||||
Большая численность управленческого аппарата |
|
+ |
|
+ |
|
||||||||
Невозможность вносить усовершенствования в продукцию |
+ |
|
|
|
|
||||||||
Считающие, что коммутант |
|
|
|
|
|
4 |
|||||||
леталент |
Деструктуризация фирмы |
|
|
|
|
|
|
||||||
Прекращение существования фирмы в прежнем виде |
|
|
|
|
|
||||||||
Считающие, что леталент |
|
|
|
|
|
0 |
Полученные экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу коммутанта. Данный этап – это период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.
Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, либо частично устаревшие, либо имеющие ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).