Тема 3. Технология грейдинга

Работник — носитель необходимых качеств, позволяющих выполнять трудовую функцию с нужным качеством и с нужной производительностью. Работодатель «арендует» нужные ему качества человека. Но не все качества работника работодатель готов «арендовать», а точнее, не за все качества работодатель готов платить. Те качества, за которые работодатель хочет платить, называют компенсируемыми факторами. Правда, требующиеся работодателю качества работника не сдаются в аренду без «обременения» — самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего работника!»

Следовательно, сотрудник находится в организации для того, чтобы «доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и пр. Кстати, в последнее время наметилась тенденция возвращения работодателей к технологии Home Office, чтобы избавиться от необходимости «возиться» с тем, чего они не арендовали: вздорным характером работника, его чрезмерной потребностью к самоуважению или стремлением к самореализации. То есть оплачивать «некомпенсируемые факторы».

Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.

Как работодателю понять, что в работнике ему арендовать, а что нет? За что он будет платить? Какие качества работника понадобятся работодателю для выполнения определенной работы?

Ответ — в самой работе, цели и задачи должности содержат информацию о том, что нужно для ее выполнения. Остается только выяснить, какие требования предъявляет должность работнику, который придет на это место. И именно с описаний требований к работнику начинается система построения грейдинга. Должность может потребовать очень сложных компетенций от человека, а может предъявить работнику простые требования. От этого зависит размер оплаты труда — это очевидно. Но кадровику приходится решать более сложные случаи, например: требования к двум должностям разные, но спрос на работников этих двух профессий одинаково высокий, да и оклады схожи. Следовательно, изучение должности дает два ряда параметров: значимость должности (труда) для организации (отрасли, страны) и содержание требований.

Для формирования требований должности работу изучают различными способами, совокупность которых обозначают понятием «анализ работы» — job analysis. Принято считать, что итогом анализа работы является должностная инструкция. Однако и здесь применима аналогия с мощным компьютером: анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:

• разработку критериев для поиска и оценки кандидатов и для аттестации работающих;

• разработку программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;

• формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;

• описание факторов, с помощью которых можно определить ценность труда на должности и размер оплаты труда.

Практическое значение анализа работы раскрывает известный в этой области исследователь - практик Р. Харвей1:

• классификация должностей (job classification);

• определение размера оплаты труда (compensation);

• оценка результативности (performance appraisal);

• планирование рабочих мест (job design);

• обучение (training);

• описание знаний, навыков, способностей (KSAO specifications);

• отбор персонала (selection);

• управление развитием и карьерой (development & career).

Анализ работы — источник информации, на которой построится практически вся работа с персоналом.

Анализ работы — не «монолитный» метод, а класс методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются, как минимум, три:

• описание должности (job description);

• оценка должности (job evaluation);

• описание требований должности (job specification).

Результатом описания должности чаще всего становится должностная инструкция, технологическая карта. Описание должности находит ответ на вопрос: «Что нужно делать работнику на этой позиции?»

Требования должности описывают идеальный уровень исполнения работы на этой должности и заставляют искать ответ на вопрос: «Какого кандидата искать на эту должность?» или «Каким должен быть работник для эффективного выполнения обязанностей на должности?»

Результатом оценки должности является ее «вес», то есть место должности в системе координат компенсируемых факторов или ценностей организации. Оценка должности содержит ответ на вопросы:«Какова значимость работы для организации» или «За что работнику платить?» Оценка должности используется, как правило, в грейдинге.

Итак, анализ должности гораздо более полезное средство, чем представляется, а главное — соединенное с грейдингом, оно становится полезным, как мы увидим дальше, для решения всех задач управления персоналом.

Как мы говорили, принято считать, что грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги — мерило ценности, в нашем случае — способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тарификации.

Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности организации по одному основанию — размеру оклада. Получилась определенная картина, присмотримся к ней:

• заместитель генерального директора по общим вопросам — 45000 рублей;

• заместитель генерального директора по экономике — 45000 рублей;

• заместитель главного бухгалтера — 25000 рублей;

• юрист — 25000 рублей;

• секретарь генерального директора — 20000 рублей;

• помощник юриста — 20000 рублей;

• водитель — 20000 рублей;

• секретарь отдела — 15000 рублей.

У любого специалиста, посмотревшего на такой список, возникнут вопросы: что такого делает заместитель по общим вопросам, что его труд оценен (деньгами) так же, как и труд заместителя по экономике? Чем отличаются обязанности секретаря генерального директора от обязанностей секретаря отдела, учитывая такую разницу в окладах?

Юристы в этой организации явно не в почете: главный юрист получает наравне с заместителем главбуха, а его помощник — и вовсе как сотрудники, стоящие на нижних ступенях организационной иерархии.

Что это — ошибки при определении окладов или структура рынка труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие пробивных способностей работников на некоторых должностях?

Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов. Структура рынка рабочей силы — это, скорее, объективное основание платить больше представителям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привлекать их в организацию и удерживать их в течение какого-то времени. Другие причины, скорее, субъективные.

Однако и субъективные причины разнятся. Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъективизм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для данной организации на ее теперешней стадии существования более важен бухгалтерский учет, чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному директору в ряде вопросов важнее, чем другие производственные и управленческие задачи. Иначе говоря, здесь налицо некоторое представление руководителей организации о ценности должностей для их бизнеса. Может быть, руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему известному основанию. А может, налицо банальное следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать свою ценность для организации…

Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке должностей, то сможем снизить ошибки в оценках работ и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить влияние рынка на искажение мотивации к труду. Технологии грейдинга, о которых мы говорим сегодня, призваны разрешить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом, будь он следствием действия «корпоративного» или «человеческого» фактора.

Анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом.

Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании. Часто организации не имеют средств регулировать значимость должностей, кроме как присваивая им «красивые названия». Действительно, должность эксперт департамента корпоративных программ звучит «тяжелее», весомее названия работы специалист отдела корпоративных продаж. Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют пышные названия работ, чтобы как-то объяснить окружающим сотрудникам разницу в окладах.

Когда мы говорим, что одна должность ценнее, сложнее, важнее, чем другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, чем на другой. Или просто считается, что одна должность выше другой по значимости для бизнеса или по каким-то «идеологическим» соображениям.

Итак, первый шаг в грейдинге — сравнение должностей в одной системе координат, оцененных по определенным параметрам (компенсируемым факторам), или ранжирование работ по значимости для организации.

Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности, и здесь нас ожидает ряд сюрпризов. Может, например, оказаться, что должность «шахтер» «весит» столько же, сколько и должность «менеджер по продажам мобильных телефонов». А может, наоборот, должности с одинаковыми окладами имеют разный «вес». «Вес» измеренных должностей можно проранжировать, то есть распределить все должности по «весу»:

• менеджер по продажам — 493;

• финансовый менеджер — 521;

• менеджер по персоналу — 642.

Пропорционально полученным баллам можно выстроить размер базового оклада для каждой должности, отталкиваясь при расчетах от должности с минимальным весом или от коренной — эталонной — профессии организации (например, для литейного завода это литейщик, но не фрезеровщик).

Для этого мы должны обратиться к рынку: как оплачивается на рынке труда наша «минимальная» или «эталонная» должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других должностей. Однако может обнаружиться, что оклады не пропорциональны «весу». Выявятся также должности, оклады которых завышены или занижены по отношению к рынку.

В нашем примере должность «менеджер по персоналу» «тяжелее» должности «финансовый менеджер» на 121 балл. Говорит ли это о том, что оклады на этих должностях должны разниться на четверть? А вес должностей «финансовый менеджер» и «менеджер по продажам» различается на 28 баллов. Стоит ли для этих должностей вводить разные оклады? А будут ли справедливы одинаковые оклады? И опять ответы на эти вопросы даст рынок.

Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, это тарификация (определение размеров окладов) на основе определения значимости для организации определенной работы или должности.

Стоило ли проводить такую большую и сложную работу по определению грейдов, чтобы определить тарифы и только?

Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, то это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительной материальной и нематериальной (немонетарной) мотивации: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Таким образом, третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация.

Грейдинг — это и инструмент карьеры, причем, как мы увидим позже, работник получает возможность выбирать: оставаться на своей должности с высокой зарплатой или рискнуть — перейти на другую должность, снова учиться, добиваться успеха в новом деле… Но при этом иметь привлекательную перспективу получать еще более высокую зарплату. То есть теперь для повышения оклада сотруднику не нужно стремиться занять более высокую должность, он может получать столько же, сколько его начальник.

Описанная и измеренная должность дает нам информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.

Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.

Итак, мы увидели два, казалось бы, самостоятельных метода. Один — анализ работы — достаточно широкий и решает множество HR-задач. Другой — грейдинг — тоже достаточно универсален. Но мы увидели также, что их можно объединить так, что синергетический эффект даст возможность решать множество кадровых задач. Очевидно, общее, что есть в методах, отправная точка и ось — должность (работа) с ее свойствами.

Измерим должность, получим ее «вес» и описание должностных требований. Оттолкнувшись от «веса» должности, отправимся в область тарификации и мотивации. Опершись на описание требований должности, придем к оценке компетенций, обучению, карьере.

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину «грейдинг» надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы

1. Информационные ресурсы  (политические, аналитические документы Компании, должностные инструкции,  сведения о среднерыночной стоимости позиции);

2. Людские ресурсы  (экспертная группа со стороны Компании (от1 до 7 чел);

3.  Финансовые ресурсы;

4.  Временные ресурсы.

Шаги по разработке грейдинговой системы:

1.  Определение факторов и их веса.

2. Определение субфакторов и их описание.

3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов.

4. Определение грейдов на позиции.

5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд).

6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций).

7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции.

8. Определение требования должности

9. Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

Фактор - это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности  в Компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на её функционирование.

Факторы:

• знания и навыки

• усилия

• ответственность

• условия работы

• вклад в достижение целей  организации

• уровень ответственности

• требуемое образование

• напряженность и условия работы

• масштаб ответственности

• важность функций

• вклад в достижение целей организации

• требуемый уровень классификации

Экспертная группа составляет рейтинг факторов, исходя из их стратегической значимости.  Вес факторов измеряется в поинтах (баллах). Существует 2 подхода составления рейтинга факторов.

1-й подход: Сумма пойнтов (например, 1220), исходно взятая общей, разбивается на неравные доли пойнтов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности.

ПРИМЕР:

	Факторы	Вес фактора (пример)
ОБЩАЯ СУММА		1220
1	Знания и навыки	450
2	Усилия	300
3	Ответственность	270
4	Условия работы	200

2-й подход: Каждому фактору присваивается количество поинтов, измеряющих их стратегический вес, поинты складываются в   общую сумму, которые не ограничиваются вышеуказанными 1220 поинтами.

ПРИМЕР 2:

	Факторы	Вес фактора (пример)
1	Знания и навыки	60
2	Усилия	45
3	Ответственность	30
4	Условия работы	25
ОБЩАЯ СУММА		160

Факторы делятся на уточняющие элементы – субфакторы. Экспертная группа присваивает каждому субфактору поинты, общая сумма которых должна равняться поинтам исходного фактора. Итак, образуется шкала субфакторов. 

Таблица распределения пойнтов по субфакторам (пример)

Знания и навыки (450)	Поинты
Опыт	350
Знание работы	100
Усилия (300)
Умственные усилия	160
Инициатива	60
Физические усилия	80
Ответственность (270)
Ответственность за использование денежных средств	150
Значимость позиции для достижения видения Компании	70
Влияние на политику Компании	50
Условия работы (200)	110
Вредность работы	90

Субфактор	1 грейд	2 грейд	3 грейд	4 грейд
Значимость позиции для достижения видения Компании	Идеальное выполнение работы на должности практически не отражается на возможности (темпах) достижения видения и стратегических целей компании.	Выполняемая работа имеет непрямое отношение к достижению видения и миссии компании. Идеальное выполнение способствует достижению, но не является определяющим.	Выполняемая работа имеет значительное отношение к достижению видения и миссии компании и целей подразделения.	Работа на должности непосредственно связана с достижениями видения. Прямо отвечает за достижение миссии и стратегических целей компании.
Влияние на политику Компании	Не влияет на политику компании.	Влияние на политику оказывается путем внесения предложений по небольшим изменениям в инструкциях и правилах.	Влияние на политику Компании путем представления интересов подразделения. Требуется интерпретировать организационную политику подчиненным.	Требуется определение организационной политики для большой группы сотрудников. Неверные решения могут привести к серьезным потерям (на уровне Компании).
Опыт	Опыта работы в области деятельности не требуется, может быть, начинающий работник (0-3 месяца).	Требуется небольшой опыт работы в данной области (от 3-х месяцев до 2 лет).	Требуется большой опыт работы в данной области (от 2 до 5 лет).	Необходим опыт работы в области собственной деятельности (5 и более лет).
Знание работы	Требуется знание алгоритмов самих процессов работы и четкое их исполнение.	Работа требует обладания узкопрофессиональными знаниями,  принципами, подходами, методами работы.	Требуется глубокое знание специфики своей работы, работы подразделения и  подразделений Компании.	Требуется знание специфики  своей работы,  новейших инструментов и методов для  ее выполнения, оптимизации работы подразделений, Компании в целом; ориентирование в области профессиональной деятельности, знание о тенденциях ее развития и нововведениях.
Ответственность за использование денежных средств	Нет вверенных денежных средств.	Рациональное и целевое использование вверенных подотчет денежных средств.	Контроль за рациональным и целевым использованием вверенных средств.	Принятие управленческих решений на рациональное использование денежных средств.
Умственные усилия	Несложные повторяющиеся процедуры, задачи.	Процедуры, требующие анализа данных с тем, чтобы качественно выполнять свою работу.	Требуется анализировать данные, принимать решения не только в рамках своей деятельности, но и в рамках всего подразделения, возможно привлечение в качестве эксперта в своей области для совместного принятия важного для Компании решения.	Работа в условиях изменчивой среды, влияющей на результативность всей компании и требующей своевременного и максимально точного реагирования через принятие правильного и в тоже время быстрого решения. Работа требует высокого уровня креативности, значительных аналитических и синтетических способностей, усвоения больших объемов информации за короткий промежуток времени.
Инициатива	Работа не требует проявления инициативы.	Возможно проявление инициативы, которая может повлиять на дальнейшие изменения в рамках своей работы.	Часто требуется выдвижение новых инициатив, которые могут влиять  на дальнейшие изменения в подразделении.	Необходимость проявления инициативы очень высока, результаты проявления инициативы кардинально влияют на изменения в Компании.
Вредность работы	При условии полной (дневной) загруженности выполнение данной работы может негативно отразиться на самочувствии сотрудника, но прямо не наносит ущерба здоровью.	Выполнение данной работы может негативно отразиться на здоровье сотрудника. - постоянные контакты с клиентами, партнерами, другими организациями. - стрессовые ситуации.	Постоянное выполнение данной работы может оказать негативное влияние на здоровье сотрудника. - стрессовые ситуации. - постоянное взаимодействие с персоналом компании. - финансовая ответственность.	Выполнение работы определяется возможным риском утраты трудоспособности, опасностью для жизни.
Физические усилия	Минимум физического труда: - большую часть времени находится в сидячем положении; - пишет; - работает за компьютером; - отвечает на звонки.	Большая часть времени проводится  в активных действиях; постоянные перемещения.	Постоянная средняя физическая нагрузка: - перемещение нетяжелых предметов; - большая часть времени проводится стоя или в активных действиях.	Постоянный тяжелый физический труд: - разгрузка; - погрузка; - перенос тяжелого груза на большие дистанции.
Условия работы	Благоприятные условия работы. Работа в чистом, уютном, технически оснащенном (компьютерная техника, кондиционер и т.д.), освещенном, отапливаемом помещении.	Изменчивые условия работы. Редкие командировки, постоянные выезды на объекты в пределах города.	Частые командировки.	Работа  в неуютных, не достаточно освещенных, не отапливаемых условиях. Основная работа предполагает деятельность не в офисных помещениях.

Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам (классам). Экспертной группой определяется количество грейдов, по своему усмотрению.

Пример: шкала субфакторов

Субфакторы	Грейды
	1	2	3	4
Значимость позиции для достижения видения Компании	17,5	35	52,5	70
Влияние на политику Компании	12,5	25	37,5	50
Опыт	87,5	175	262,5	350
Знание работы	25	50	75	100
Ответственность за использование денежных средств	37,5	75	112,5	150
Умственные усилия	40	80	120	160
Инициатива	15	30	45	60
Вредность работы	22,5	45	67,5	90
Физические усилия	20	40	60	80
Условия работы	27,5	55	82,5	110
Общая сумма	305	610	915	1220

Экспертной группой выясняется значимость позиции через распределение грейдов. Далее вместо грейдов проставляются соответствующие им пойнты, которые берутся из вышеупомянутой шкалы субфакторов. Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций в Компании. На данном этапе по усмотрению экспертной группы  может быть произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными пойнтами, граница разрыва будет являться переходом к следующей группе. Уровень А (выше 1600 поинтов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Пример

Позиция	Требования ценность
Генеральный директор	1700
Директор департамента продаж	1645
Директор департамента маркетинга	1640

Уровень Б (от 1000 до 1600 поинтов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования ценность
Финансовый директор	1470
Начальник отдела ТЭК	1405
Региональный директор	1400
Главный бухгалтер	1345
Директор департамента ТО и ТЛ	1320
Начальник отдела рекламы	1315
Директор  магазина	1270
Бренд-менеджер	1225
Продакт-менеджер	1225
Начальник отдела исследований и анализа	1200
Заместитель главного бухгалтера	1165
Логистик по закупу	1105
Заместитель директора департамента ТО и ТЛ	1065

Уровень В (от 700 до 1000 поинтов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования ценность
Специалист по ПП	1000
Специалист по реализаторам	1000
Специалист по рынкам	1000
Старший консультант	995
Заведующий складом	985
Специалист по рекламации	975
Релизмен на рынке	950
Специалист по испытаниям	945
Старший кассир	895
Специалист по безналичному расчету	895
консультант	880
Специалист по рекламе	825
специалист АХО	810
кассир	810
Специалист по обработке документов департамента продаж	795
Бухгалтер	785
Специалист департамента ТО и ТЛ	775
Специалист по исследованиям	735
Дизайнер	735

Уровень Г (до 700 поинтов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования ценность
Диспетчер	685
Кладовщик	685
Водитель-экспедитор	675
координатор торгового зала	670
Офис-менеджер	665
Грузчик (помощник кладовщика)	640
Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей	605
Торговый представитель на рынке	600
Водитель	575
Специалист по обработке документов ОПП	575
Специалист по обработке документов ТО и ТЛ	540
Повар	545
Техничка	515
Дворник	515
Уборщица	515
Заведующий складом рекламной  продукции	505

Стоимость позиции определяется самой Компанией или же её средне-рыночную оценку можно поручить исследовательской фирме. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью позиций, прогнозируемой на момент внедрения грейдинговой системы Компании.

В этом случае,  возможно введение поправочного коэффициента с учетом  стратегической ценности позиции в Компании. Поправочный коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость позиции. Например, для юридической Компании позиция юриста является более приоритетной (поправочный коэффициент СрСП+50%) нежели позиция садовника (поправочный коэффициент СрСП -15%). 

Существует множество факторов определения требований  должности к индивидууму:

1. Требования к образованию.

2. Требования к знаниям.

3. Требования к опыту.

4. Требования к навыкам и умениям.

5. Требования к внешнему виду.

6. Требования к состоянию здоровья.

7. Требования к личным качествам.\

8. Требования к поведению.

На каждой позиции могут быть использованы различные требования, так как сам род деятельности может предполагать значимость того или иного аспекта.

Кроме определения самих Факторов требований, необходимо определить критерии этих требований и балльную систему соответствия индивидуума требованиям должности.

Шаги:

1. Составление шкалы базовых критериев для определения требований к должности.

2. Определение факторов требований должности.

3. Описание всех критериев.

4. Ранжирование факторов по приоритетности, исходя из степени значимости для достижения стратегических целей.

5. Присвоение каждому субфактору веса (поинты), исходя из определенных приоритетных факторов.

6. Присвоение каждой позиции грейдов по факторам, определение минимальных требований на должность по каждой позиции.

7. Расстановка поинтов по каждому грейду.

8. Определение общей суммы поинтов минимальных требований для каждой позиции.

9. Определение уровней соответствия и класса сотрудника на основе определенных минимальных требований.

Различные сотрудники могут не соответствовать всем перечисленным параметрам (параметры приведены  в примере ранжирования позиций)  в позиции на все 100%. Данное несоответствие может быть различным, но чем важнее уровень позиций для  Компании, тем разрыв несоответствия должен быть меньше.

Например, для уровня А разрыв несоответствия может составлять 10%, а для уровня  Г- 30%.  Если несоответствие уровня А  составляет 10%, то руководство принимает решение оставить сотрудника или нет, в этом случае, если решение будет положительным для сотрудника, то он получает только фиксированную часть зарплаты.

Суть данного  шага заключается в том,  что у более значимой части позиции в Компании переменная часть зарплаты больше, чем фиксированная. Так как от их деятельности в большей мере зависит достижение целей Компании.

Экспертной группой определяется переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий позиций.

В зависимости от полученного результата переменная часть может варьироваться. Например, если Компания перевыполнила план на год, то сотрудник получает дополнительный процент к переменной части зарплаты

При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).

Персональные:

• вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;

• ценность сотрудника для компании;

• уровень его ответственности;

• наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

• размер, структура и тип компании;

• ее финансовое положение;

• этап развития компании;

• политика управления персоналом;

• корпоративная культура.

Внешние:

• ситуация на рынке в отрасли;

• юридические нормы;

• востребованность определенных специальностей на рынке труда;

• регион работы компании.

Миф	Действительность
1. Ставки заработной платы и затраты на рабочую силу - это одно и то же	1. Это не так, и смешивание этих понятий вызывает массу управленческих ошибок. В действительности ставка заработной платы - это оклад, деленный на время. Так, кассир в Wal-Mart получает 5,15 долл./ч, а присяжный поверенный на Уолл-стрит - 2 тыс. долл./день. Затраты же на рабочую силу определяются соотношением того, сколько компания платит своим сотрудникам, и того, сколько продукции они производят. Так, немецкие рабочие могут получать по 30 долл./ч, а индонезийские по 3 долл./ч, но относительные затраты на рабочую силу определяются с учетом того, сколько изделий произведут они за одинаковоевремя.
2. Снижение ставок заработной платы уменьшает затраты на рабочую силу	2. Если руководитель верит, что ставки заработной платы и затраты на рабочую силу - одно и то же, то обычно он верит и в этот миф. Еще раз: затраты на рабочую силу зависят не только от ставок заработной платы, но и от производительности труда. Чтобы снизить затраты на рабочую силу, нужно обращать внимание на оба фактора. В действительности, иногда снижение ставок заработной платы лишь увеличивает затраты на рабочую силу.
3. Затраты на рабочую силу составляют большую часть общих расходов компании	3. Иногда это верно, но далеко не всегда. Разброс значений затрат на рабочую силу (как доли в общих расходах компании) по отраслям и отдельным компаниям очень велик. Однако многие руководители считают, что затраты на рабочую силу - самая большая статья расходов в отчете о прибылях и убытках. На самом деле, затраты на рабочую силу всего лишь наиболее "управляемая" статья расходов.
4. Низкие затраты на рабочую силу - мощное и стабильное орудие конкуренции	4. В действительности затраты на рабочую силу - это, может быть, наименее действенный и надежный фактор конкуренции. Лучше добиваться успеха за счет повышения качества продукции, улучшения обслуживания клиентов, обновления изделий, технологических процессов или методов обслуживания, использования инноваций. Использовать эти источники преимуществ в конкурентной борьбе куда сложнее, чем просто сократить затраты.
5. Индивидуальные поощрительные выплаты улучшают производственные показатели	5. На самом деле, индивидуальные денежные поощрения скорее ухудшают производственные показатели, как индивидуума, так и организации. Многие исследования убедительно подтверждают, что такие формы стимулирования вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с налаживанием "правильных" отношений с руководством и завоеванием его расположения.
6. Люди работают ради денег	6. Люди работают ради денег, но еще более - ради обретения смысла жизни. На самом деле, они работают потому, что им это интересно. Kомпании, которые игнорируют этот факт, по существу, подкупают своих сотрудников и расплачиваются за это недостатком преданности и доброго отношения с их стороны

В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня корпорации серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, "Голден Телеком" и другие компании. Правда, пройти "испытание грейдом" удалось не всем.

Может ли зарплата рядового специалиста быть выше, чем у начальника отдела? Может, если предприятие имеет разветвленную структуру, а система оплаты труда регулируется доставшейся в наследство с советских времен тарифной сеткой. Усложнение структур корпораций, их трансформация в холдинги привели к тому, что система формирования компенсационного пакета, и раньше не очень-то прозрачная, запуталась окончательно.

Сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием "фонд оплаты труда". Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них - грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без "ручной доводки".

Метод Хэя (иначе - метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя - автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

• управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

• навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

• способности к аналитическому мышлению;

• способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности. Включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

• в целом пределы его деятельности;

• уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.

Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-грейдовую систему оплаты труда. "Кока-Кола HBC Евразия", хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета.

По словам консультанта компании "БЛМ-консорт" Ирины Васильевой, западные компании и сотрудничавшие с ними отечественные предприятия активно поддерживали внедрение систем грейдов. Неудивительно, что многие российские корпорации вскоре последовали их примеру. Почин DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший свой метод job evaluation, все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения "ценности" каждой должностной позиции, проводилась там три раза), все же проявила твердость и сейчас тоже живет "по законам грейда".

Не всегда опыты заканчивались успешно. Так, "Русагро", долго разрабатывавшая собственную систему грейдов, в результате от нее отказалась. К сожалению, в самой корпорации нам не дали четкого ответа, почему грейды остались невостребованными.

С чего начинается грейдинг? По мнению Юлии Кулланда, менеджера компании PricewaterhouseCoopers, "сначала нужно заручиться поддержкой руководства компании. Если руководитель не понимает, почему HR-служба "проталкивает" грейды, все усилия останутся тщетными. Одновременно надо определиться, какую систему грейдинга все-таки предпочтительнее внедрить, и разработать методологию процесса оценки". К слову, некоторые компании не принимают систему Хэя в чистом виде, считая ее слишком сложной, и обращаются к консультантам за модифицированными продуктами (например, у PricewaterhouseCoopers это "Страта").

Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя - позиция "получает" от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный "вес" той или иной должности. "В этом и заключается смысл грейдинга - он должен строиться исходя из стратегии компании, из направления ее деятельности,- говорит Анастасия Варечкина, руководитель департамента консультирования компании BKG.- В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании".

Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.

Например, компания "ПАКК - консалтинг и аудит" проводит оценку по четырем основным группам факторов, отражающим характер деятельности сотрудника (сложность работы с поступающей информацией), уровень его ответственности, необходимые коммуникативные навыки и, наконец, квалификацию.

По словам директора по развитию бизнеса компании ПАКК Елены Даниловой, "для сферы торговли более важна группа факторов, которые отражают коммуникативные навыки, в то время как для промышленности - те, которые описывают необходимую квалификацию и сложность работы".

Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют "уровни сложности". Например, первый уровень - 5 баллов, второй уровень - 10 баллов, третий - 15 баллов. "Шаг" между двумя уровнями одинаков (см. пример). Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней).

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста - например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы - собственно грейды. Как считают специалисты компании ПАКК, "таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому "кластеру" (рабочие, служащие, специалисты)". Правда, в среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11-16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более 20).

И наконец, надо назначить зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом - по нисходящей - остальные, менее необходимые. Правда, применяемые на рынке системы грейдинга имеют совершенно различные подходы к тому, как должен оплачиваться труд "верхушки" корпоративной пирамиды. "Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности. Рынок в России неструктурирован, диапазоны оплаты работы сотрудников велики, поэтому, например, некоторые схемы предусматривают, что топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя",- утверждает Юлия Кулланда.

При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются "на пограничье", имея, соответственно, шансы попасть как в более высокий грейд (и, соответственно, получать более высокую зарплату), так и в более низкий. "В этом случае судьбу каждого конкретного работника,- считает Юлия Кулланда,- все равно решают руководители. Только они могут сказать, в какой грейд поместить того или иного специалиста, который находится на границе тарифного разряда". "Надо обратить внимание,- говорит Елена Данилова,- и на то, чтобы в один грейд не попал подчиненный и его непосредственный начальник. Ведь главный принцип грейдинга в том, чтобы фиксированная часть зарплаты у начальника была больше". "Правда, на общий уровень заработка это влияет мало,- добавляет она.- Поскольку система грейдинга применяется прежде всего к окладу, с учетом всевозможных бонусов и премий все равно может выйти так, что продавец заработает больше начальника отдела".

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры "вилок", в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Служащие, не выходя за пределы "своего" грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше (правда, когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в другой грейд - иначе больше зарплата расти не будет).

Группа компаний "Рольф", крупный российский дилер Audi, Ford, Hyundai, Mitsubishi и Volvo, пригласила директора по персоналу Шона Хэйлса, который и начал строить корпоративную систему оплаты труда "под Хэя". Но дело с внедрением классической системы грейдинга остановилось на полпути. Как заявила "Секрету фирмы" менеджер по коммуникациям "Рольфа" Елизавета Головина, "в российских условиях грейдинг в его ортодоксальной форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших компаниях (в "Рольфе" сейчас работает 1700 человек.- СФ) не совсем эффективен. Эта система имеет весьма ограниченную гибкость. Мало того, тарифные разряды, учитывающие лишь важность рабочего места (должности) для корпорации, иногда создают проблемы с развитием профессиональных качеств персонала. Ведь профессиональный рост человека, занимающего определенную должность, не означает, что он по мере совершенствования своих навыков автоматически попадет в более высокий грейд. Люди становятся карьеристами, забывая о самосовершенствовании".

"Кроме того, в наших условиях,- продолжает госпожа Головина,- было очень трудно зафиксировать "ценность" каждого рабочего места. Получалось так, что в "Рольфе" она менялась по многу раз за день - например, автомеханик вполне мог выполнять несколько видов работ. И такое совместительство полезно для растущей компании".

Короче говоря, система Хэя в "Рольфе" не заработала. Дэйл Лехар, сменивший Шона Хэйлса на посту директора по персоналу, предложил более гибкую схему - бродбэндинг, который отличается от "классического" грейдинга значительно более широкой "зарплатной вилкой" внутри тарифного разряда. Эта модификация приживается значительно лучше.

Александр Жигло, директор департамента оценки компании ФБК, утверждает: "Плюсы грейдинга вообще не очень понятны. Внутри каждой крупной компании есть несколько слоев персонала, мотивация которых должна строиться совершенно по-разному. Привязать заработки к ступеням грейдов очень трудно. А упорядочения системы оплаты труда можно достигать и другими способами. Единственная сфера, где грейды могут работать хорошо,- это формирование социального пакета (медицинское страхование, оплата отпусков и т. п.)".

Система построена. Но прежде чем бросать в воздух чепчики и немедленно переходить к новым окладам, стоит проверить каждый "винтик" новой схемы. Ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьезным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы. "Поэтому,- говорят в компании ПАКК,- непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении компании и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании".

Но никакие грейды не гарантируют идеальной точности. После запуска начинается рутина - специалисты занимаются "вылавливанием блох" (поиском работников, занимающих "незаслуженное" место, и переводом их в соответствующий разряд). Кроме того, в любом коллективе есть люди, занимающие номинально весьма невысокую должность, но представляющие для компании большую ценность. Это неформальные лидеры, "генераторы идей", люди, безоговорочно преданные своей фирме. Если исходить из грейда, таким "золотым мальчикам" надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность - значительно большую. В таких случаях на помощь приходят выплаты переменной части общего вознаграждения (бонусов, премий и т. п.). Но это уже совсем другая история.