Тема 1. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом.

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Анализ работы (job analysis) - это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (job description) (в чем заключается работа) и спецификаций работы (job specifications) (каких людей на нее нанимать).

Чаще всего приходится собирать информацию одного или нескольких типов из приведенных ниже посредством анализа работы.

Рабочая деятельность. Прежде всего обычно собирается информация о реальных видах рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье или рисование. Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.

Человеческое поведение. Может быть включена информация о человеческом поведении, таком, как чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки. Сюда должна быть включена информация относительно требований, предъявляемых непосредственно к человеку, в терминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные дистанции и т. д.

Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе. В этот раздел следует включить данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться (такие, как знание законов физики), а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).

Нормы производительности. Собирается информация о нормах производительности (в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и критериях, по которым будет оцениваться работа.

Рабочее окружение. В этот раздел следует включить информацию, касающуюся таких аспектов, как физические условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение - например, люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Также в этот раздел может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах.

Требования к человеку. Обычно приводится информация, касающаяся таких требований к потенциальному работнику, как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т. д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т. п.).

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.

Набор и отбор

Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой Вашего решения о приеме людей.

Компенсации

Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату. Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п. - от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям (секретарь третьей или четвертой категории, например) для получения данных относительно стоимости каждого вида работы.

Оценка исполнения

Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.

Обучение

Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данном случае.

Гарантии того, что все обязанности соответствуют данной должности

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности. Например, при анализе работы производственного менеджера Вашей компании Вы можете обнаружить, что он отвечает за выполнение двух десятков различных служебных обязанностей, включая составление еженедельных планов производства, закупку сырья, контроль за ежедневной работой каждого управляющего первого звена и т. д., забывая, однако, об управлении запасами сырья и готовой продукции. При последующем анализе Вы обнаруживаете, что ни один из представителей производственных отделов также не отвечает за управление запасами. При анализе работы (основанном не только на сведениях, полученных от работников о их обязанностях, но и на Ваших знаниях того, что должны включать в себя обязанности, соответствующие данным рабочим местам) Вы обнаруживаете вид работы, за который никто не отвечает и который должен быть закреплен за каким-либо рабочим местом. Не закрепленные ни за одним рабочим местом должностные обязанности часто обнаруживаются при анализе работы. В результате анализ работы играет свою роль при решении проблем, которые могли бы возникнуть, например, если бы никто не отвечал за запасы.

Анализ работы включает в себя шесть этапов.

Этап 1

Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Начинайте с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, хороши для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2

Сбор вспомогательной информации. Проанализируйте доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает "входы" и "выходы" рассматриваемой работы. В данном случае, например, предполагается, что служащий, отвечающий за управление запасами, получает материальные ценности в виде товаров от поставщиков, принимает заявки на материал от управляющих производством, предоставляет требуемое количество материалов этим управляющим и дает информацию о наличии запасов на складе.

Наконец, описание работы, если такое существует, может послужить хорошей отправной точкой для создания нового скорректированного описания работы.

Этап 3

Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу вех рабочих сборочного цеха.

Этап 4

Сбор информации для анализа работы. Ваш следующий шаг - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели Вы можете использовать один из нескольких методов анализа работы, о которых будет рассказываться далее в этой главе.

Этап 5

Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение работником данных, собранных Вами при анализе работы, дав ему возможность подкорректировать Ваше описание его деятельности.

Этап 6

Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы - это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

Разработка систем оплаты труда на предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальным с момента предоставления им такого права: с 90-х годов прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы. В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и распространением зарубежной практики на российские предприятия, учреждения и организации. Например, компанией PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценке сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения. Тем не менее, рассмотрение зарубежных подходов к построению систем оплаты труда представляет как научный, так и практический интерес. Проведем анализ одного из них (по методу Хэя) в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. Первоначально обратим внимание на терминологию грейдинга. Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации»¹. В отношении приведенного определения следует обратить внимание на то, что его содержание корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг, в отличие от тарифного нормирования труда, осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга. Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам.

Грейдинг, так же, как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований к кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и как тарифная оплата труда — оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов). Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как: «Группа (разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade). Классификация работ, считающихся в основном схожими, в целях назначения оплаты». Также выделяется следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты — максимальная, минимальная и средняя». В. П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по сути схожего с предыдущим: «Грейд — установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала» понятие грейда трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для компании»². На основе изложенного можно сформулировать понятие грейда следующим образом: группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты. В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры оплаты (pay structures)». Он определяется как «Совокупность тарифных ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности»³. Можно утверждать, что синонимом данному термину являются тарифные системы и схемы должностных окладов. Это же понятие встречается в исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала», определяемое как «система ранжирования» и описываемое следующим образом: «последовательность, или иерархия, категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей». Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной сетки: «единая система, включающая категории или диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина — масштаб роста заработной платы в отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов: «система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей, состоящих из групп должностей, сущность и цель работы которых аналогичны, но работа выполняется на разных уровнях». В этой же работе используется понятие, корреспондирующееся с квалификационными характеристиками: «в профилях ролей описывается доля исполняющего роль при выполнении требований к его работе, причем основное внимание уделяется отдаче и результатам, и зачастую речь идет о требованиях к знаниям и навыкам и об ожидаемом поведении».

В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с традиционно применяемыми российскими понятиями. Для денежного выражения грейдов используется понятие «тариф»: «Тариф — это диапазон оплаты для должностей грейда». В качестве отечественного аналога можно привести понятие «вилка» окладов». Далее указывается, что «тарифные разряды — минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)». Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника» (статья 143 ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы — это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям»⁴. Процесс осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.

1. Анализ содержания работ.

2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.

3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.

4. Разработка системы оплаты: распределение факторов по шкале; «взвешивание» факторов по значимости; изучение рыночной оплаты труда; принятие во внимание коллективного договора и соглашений; определение диапазона («вилки») окладов; определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.

5. Применение к неэталонным работам.

6. Исследование и исправление несоответствий.

Анализ содержания работ является первым этапом грейдинга и состоит из сбора информации об обязанностях по профессии (должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности труда. При этом собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование, интервью. Итог данного этапа — сведение в одно последовательное и полное описание работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их проверка работниками, участвующими в анализе. На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации, или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная часть работников; необходимо включить должности, которые могут стать основой для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до 30 % от общего количества должностей в зависимости от сложности структуры организации.

При изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.

Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) — по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов. Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности труда. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и за рубежом, подразделяются на: суммарные, которые в свою очередь включают метод рядов и классификационный метод; аналитические, которые включают балльный (факторно-балльный) метод и метод пофакторного сравнения. При этом используются в основном (в некоторых модификациях) показатели оценки, разработанные Международной организацией труда в 1950 г.: квалификация, умственные и физические нагрузки, ответственность за свою работу и управление персоналом, а также факторы влияния окружающей среды. Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными. Данная группа методов широко используется в зарубежной практике, например, международной компанией «Ватсон Вайэтт». В силу их простоты и сравнительно небольших финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику. Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают систематическую количественную оценку относительной значимости работ на основе анализа уровня присутствия в работах установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного — «Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством США. В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются скорее экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и развиваются. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для организации. Факторно - балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются, и вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых работ, т. к. они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом. Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей (профилямях грейдов). С целью нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по установленным факторам с профилями грейдов и таким образом определяется, в какой грейд она попадает. Также исследователями16 выделяются такие методы оценки работ, как сравнение с внутренними эталонами (другими должностями, надлежащим образом оцененными и оплачиваемыми) и рыночное ценообразование. Следует отметить, что первый подход часто закрепляет сложившиеся соотношения и в случае осуществления сравнения в целом, а не по факторам, может быть субъективным, а во втором подходе происходит оценка не сложности работы, а ее денежного выражения.

Согласно данным исследования, практики оценки сложности труда, проведенного в Великобритании⁵ в 236 организациях, общая численность персонала которых составляет 1,29 млн чел., 44,5 % респондентов применяют оценку сложности труда, 50,4 % никогда не пользовались оценкой сложности труда, а 5,1 % отказались от нее. Тем не менее, из 131 респондента, не применяющих оценку сложности труда, 45 % планируют обратиться к ней в будущем. В основном оценка сложности труда обеспечивает основу для разработки системы оплаты труда (это назначение отметили 89,5 % респондентов). Анализ показал, что наиболее часто оценка сложности труда применяется в крупных организациях: среди респондентов, применяющих оценку, медиана численности работников составляет 2200 человек, а среди организаций, не пользующихся оценкой, — 300 человек. Исследование выяснило, что 74,3 % опрошенных используют одну схему оценки сложности труда, 20,0 % — две, 5,7 % — три и более схем. При этом 40,8 % схем применяются десять лет и более, медианная длительность применения составляет 5 лет. Две трети респондентов применяют единую схему оценки работ для всех работников. Аналитическими методами пользуется подавляющее большинство респондентов — 79,0 %, а неаналитическими — 21,0 %.

К аналитической группе методов относится метод профильных направляющих таблиц Эдварда Неда Хэя (Hay Guide Chart Profile Method) и система факторной оценки (Factor Evaluation System, FES), разработанная Управлением менеджмента персоналом Гражданской службы США. Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний⁶. Основа данного метода была заложена Эдвардом Н. Хэем в конце 1930—1940 гг. Вначале метод предусматривал только пофакторное сравнение. Метод профильных табличных руководств для факторно-балльной оценки труда был разработан в начале 1950 гг. Эдвардом Н. Хэем и Дейлом Парвисом. Компания «Хэй Групп» была основана в 1943 году. В настоящее время численность ее персонала составляет 2200 работников в 77 офисах 42 стран мира. Метод предусматривает оценку сложности труда как рабочих, так и служащих по трем емким факторам:

1. знания и умения (технология — в терминологии Хэя );

2. способность умело применять знания и умения в выполняемой работе (решение проблем в терминологии Хэя);

3. ответственность (подотчетность в терминологии Хэя).

Каждый из них разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого подфактора составлены широкие описания каждого уровня, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Оценку следует начинать с параметров, указанных в строках, т. к. они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах — по оси у. Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах (третий элемент содержится в каждом элементе-столбце). Уровни каждого элемента имеют алфавитно-цифровой заголовок и наименование, за которым следует краткое описание. Значения факторов полного профиля преобразуются в проценты короткого профиля с помощью соответствующей таблицы. Короткий профиль измеренной должности представляет три числа, соответствующих подотчетности, технологии, решению проблем, дающих в сумме 100 %. Чтобы получить процентные значения, необходимо определить, баллы какого фактора больше (или равны): решения проблем или подотчетности (центральным столбцом таблицы является столбец с равными значениями, слева часть, в которой больше подотчетность, а в правой — решение проблем). Затем по специальной таблице определяется, на сколько шагов тот или иной фактор больше. Шаг представляет собой вектор, имеющий величину и знак. Далее, в таблице профиля со шкалой шаговых значений на пересечении строки со значениями процентов решения проблем и столбца, соответствующего количеству и направлению шагов, определяется искомое процентное значение короткого профиля. Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15 %, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости различий в сложности труда, а также определяется исследователями как «тонкая настройка». При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «–» при выборе между данным и предыдущем уровнем.

Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении от научных и аналитических занятий, сконцентрированных на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), к заданиям действия, исполнительским с высокой ответственностью (например, водитель). До начала оценки работник должен ознакомиться с описанием должности, предъявляемыми техническими, технологическими и другими требованиями, уровнем квалификации исполнителя, местом должности в структуре организации и всем, что влияет на производительность исполнителя. При этом важна квалификация оценщика и его опыт, т. к. это может влиять на качество проведенной оценки сложности труда. Следует иметь в виду, что работник, оценивая собственную должность, обычно склонен к завышению оценок, и тем самым он обосновывает необходимость повышения зарплаты. Эксперт же (не руководитель), не зная всех тонкостей работы, может недооценить профессию (должность). Итоговый фактор — подотчетность (ответственность) (Accountability, AC) — является первым в оценке, т. к. цель любой работы — достигнуть заранее определенных результатов. Этому фактору уделяется меньше всего внимания и значимости во многих других методологиях оценки. Каждая работа существует, чтобы добавлять стоимость с помощью достижения определенных результатов (выхода). Подотчетность измеряет тип и уровень стоимости, добавляемой работой. В этом смысле, измеряется влияние работы на организационный процесс создания стоимости. Он подразделяется на следующие элементы. Степень полномочий по принятию решений и руководство, обеспечивающее достижение результатов (свобода действий), — элемент-строка. Степень, с которой работа осуществляет непосредственное воздействие на бизнес (масштаб), — элемент-столбец. Размер тех областей, в которых осуществляется влияние (влияние), — находится внутри элемента-столбца. Уровни воздействия могут определяться в денежном выражении или с помощью какого-либо индикатора размера (например, очень малое, малое, умеренное, умеренное большое) либо посредством того и другого.

Чтобы достичь ответственности, работе требуется технология (Know- How, KH), которая представляет собой общую сумму любого типа умений и навыков, требуемых для компетентного выполнения работы. Она имеет три измерения:

1. Глубина и широта технических или специализированных знаний, необходимых для достижения желаемых результатов (технические / специализированные умения), — элемент-строка.

2. Требования к руководству по планированию, организации, исполнению, оценке и контролю ресурсов для достижения результатов (умения по управлению) — элемент-столбец.

3. Навыки взаимоотношений, необходимые для успешных взаимодействий с индивидуумами и группами внутри и вне организации (начальные, важные, решающие) (умения в области человеческих отношений) — содержится в каждом элементе-столбце.

У технологии, согласно данному методу, есть масштаб (разнообразие: практические способы, специализированные приемы или научные дисциплины) и глубина (тщательность: минимальная, соотнесенная, разнотипная или широкая). Следовательно, работа может потребовать знаний о многих понятиях или серьезных знаний о небольшом количестве понятий. Умения в области человеческих отношений включают в себя навыки практического общения с людьми лицом к лицу от фундаментальной вежливости в рамках повседневных трудовых взаимоотношений, включая обращение с просьбами и предоставление информации, до навыков убеждения людей. Решение проблем (Problem Solving, PS) — способность умело реализовать знания и умения в работе в целях повышения эффективности. Поэтому он определяется в процентах от полученного значения фактора знаний и умений при помощи специальной таблицы (изначально эти факторы измерялись по общему табличному руководству). Перемножение фактических баллов фактора технологии и процентов решения проблем может привести к расхождению с табличными значениями на 1—2 пункта. Этот фактор измеряется через: содержание работы и уровень, по которому определяются проблемы и решения (мыслительная окружающая среда), — элемент-строка; сложность требуемого анализа в процессе работы и наличие справочного материла, которые добавляют стоимость (сложность задачи), — элемент-столбец. Мыслительная окружающая среда дифференцируется от предусматривающей соблюдение простых правил до абстрактной, характеризуемой общими законами природы или наукой, философией бизнеса и стандартов культуры. Сложность задачи простирается от повторяющейся, требующей простого выбора из числа изученных вещей до не изученной, включающей нахождения новаторских или неординарных путей, требующих разработки новых подходов или концепций.