Миниcтepcтвo oбpaзoвaния и нayки Poccийcкoй Фeдepaции

Мeждyнapoдный oбpaзoвaтeльный кoнcopциyм «Oткpытoe oбpaзoвaниe»

Мocкoвcкий гocyдapcтвeнный yнивepcитeт экoнoмики, cтaтиcтики и инфopмaтики

AНO «Eвpaзийcкий oткpытый инcтитyт»

Cтюpинa Д. E.

Вершинина М. Д.

Система международных грейдов

Учебное пособие

Мocквa 2009

Содержание

Содержание 2

Введение в дисциплину 3

Тема 1. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом. 5

Тема 2. Изучение работ и методика оценки должностей 24

Тема 3. Технология грейдинга 35

Тема 4. Компетентностный подход при грейдинге 64

Список литературы 89

Приложение 1. Модель компетенций (пример) 91

Введение в дисциплину

Задачи, которые приходится решать HR-менеджеру организации, и объемны, и разнообразны. Управляющий персоналом с легкостью может составить перечень основных задач и бизнес-процессов управления человеческими ресурсами:

• планирование потребности в персонале;

• анализ работы и написание должностной инструкции;

• оценка кандидатов при подборе персонала;

• оценка знаний и навыков сотрудников;

• оценка результативности сотрудников;

• планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;

• формирование кадрового резерва;

• планирование обучения и управление карьерой;

• тарификация и управление оплатой труда;

• нематериальное мотивирование.

И каждая из задач требует своего подхода. Но что интересно (сколь и очевидно) — некоторые средства универсальны и используются для решения нескольких задач. Так, приступая к поиску персонала, проводится интервьюирование заказчика или его просят заполнить заявку, где перечисляются требуемые от претендента качества. Выстраивая программу обучения в компании, изучаются потребности в обучении. Создавая систему мотивации, изучается рынок, измеряются компетенции менеджеров, нагрузка на работника, создаются схемы, основанные на различных показателях.

И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета результата применения предыдущего метода. Это понятно, ведь исторически кадровые инструменты разрабатывались по мере развития кадровых технологий. Это и привело к тому, что HR-методы оказываются не связанными ни методически, ни содержательно.

Технологии врываются в нашу жизнь и требуют ответа: как организовать HR-деятельность, чтобы в руках кадровика было одно универсальное и системное средство — некий «пульт», который позволил бы решать многообразные кадровые задачи, «нажимая» ограниченное количество одних и тех же «кнопок-клавиш».

Такую систему можно построить, интегрировав воедино оценку должности, оценку компетенций и оценку результативности сотрудников. Именно соотношение этих трех сущностей влияет на подбор и все организационное поведение сотрудника, а вместе с мотивацией определяет его «карьерный вектор» в организации.

Существует большое число средств решения каждой из этих трех задач, но, пожалуй, только с появлением технологий грейдинга появилась возможность создать полноценную технологичную систему. Однако грейдинг не всегда используется эффективно и порой напоминает современный компьютер с мощной видеокартой, используемый лишь для написания текстов. Да, традиционное использование грейдинга нередко ограничивается построением системы тарификации. Вместе с тем, принципы, лежащие в основе технологии грейдинга, открывают более широкие перспективы. Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением — и в конечном итоге создать одно универсальное системное средство решения кадровых задач.