4. Обработка и представление результатов исследования.

Новые информационные технологии произвели революцию в обмене информацией. При современном уровне развития компьютерной техники, программного обеспечения и телекоммуникаций менеджер по маркетингу в реальном масштабе времени может получить информацию о результатах исследования из базы данных компании, сделать статистический анализ базы данных, подготовить отчеты с помощью текстового редактора, а также связаться с нужными специалистами по электронной почте.

Все это значительно ускоряет процесс анализа результатов исследования. Но, если стадия сбора данных является самой дорогой частью маркетингового исследования, то интерпретация полученных результатов – самой важной. Самое блестящее исследование совершенно бесполезно, если менеджер бездумно соглашается с ошибочной интерпретацией исследователя. И сам менеджер способен неправильно истолковать предложенную интерпретацию. Это возможно в силу того, что каждый человек склонен считать наиболее правдоподобными те результаты, которые совпадают с его предположениями и закрывать глаза на неожиданные или неподходящие выводы. Поэтому в процессе интерпретации полученных результатов менеджер и исследователь должны работать в тесном контакте, и оба должны нести ответственность за принятые по результатам исследования решения.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегический менеджмент – один из аспектов современного менеджмента, учитывающий условия повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенность во времени.

Стратегия управления – это направление развития организации в соответствии с поставленной целью.

Тактика управления – это искусство возможного в текущей реализации стратегического плана.

Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала организации меняющимся маркетинговым возможностям.

Разработка миссии фирмы.

Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») ли используемой технологии («Мы – химико-технологическая фирма»). На самом деле формулировка миссии должна быть ориентирована на рынок. Товары и технологии со временем устаревают, а рыночные потребности остаются неизменными.

Фирма Chrysler не просто производит автомобили. Ее миссия звучит так: «Производство легковых и грузовых автомобилей, которые потребителям хочется водить, которые доставляют удовольствие и которые хочется покупать снова и снова».

Авиакомпания Southwest Airlines считает своей миссией не воздушные перевозки, а комплексное обслуживание пассажиров». «Миссия Southwest Airlines – это приверженность высочайшим стандартам обслуживания клиентов, которое должно осуществляться с теплотой, дружелюбием, достоинством и в соответствии с духом нашей компании».

Walt Disney: «Мы предлагаем фантазии и развлечения; наши парки отдыха – это место, где Америка предстает такой, какой она должна быть».

Xerox: «Мы повышаем производительность, облегчая считывание, хранение, поиск, изменение, распечатку и поиск документов».

Хорошо обоснованная миссия организации имеет действенную управленческую ценность:

Миссия должна быть реалистичной – компания Southwest Airlines обманывала бы себя, определяй она свою цель как стремление превратиться в крупнейшую мировую авиакомпанию.

Миссия должна быть также конкретной. Например, формулировка вроде: «мы хотим стать ведущей компанией в данной отрасли промышленности, производя товары наивысшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание» - звучит хорошо, но на деле состоит из обобщений и противоречий.

Миссия должна соответствовать рыночной среде. Amazon. Com «Мы хотим сделать покупки в Internet самым быстрым, самым легким и самым приятным способом приобретения необходимого – т.е. стать таким местом, где вы сможете найти все, что захотите купить в режиме реального времени.

Компании следует основывать миссию на своих отличительных чертах. O.M. Scott. «Мы поставляем чудесные зеленые лужайки».

Наконец, формулировка должна быть стимулирующей. Например, миссия Mikrosoft заключается в том, чтобы открыть путь в мир высоких технологий каждому человеку.

Разработка целей фирмы.

Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Цели позволяют выработать эффективную стратегию, трансформировать миссию в конкретные цели.

Варианты целей:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в отрасли, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Например, к концу второго года увеличить долю рынка на 15%.

2. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства. Например: к первому июля 2006 г. разработать комплект конструкторской документации на прибор ночного видения.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие. Например, к концу года повысить производительность труда на 5%.

4. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы. Например, уменьшить материалоемкость продукции за два года на 10%.

5. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности. Например, увеличить прибыль на 50% за два года.

6. Управленческие аспекты. Например, внедрить в течение года бригадный метод производства.

7. Персонал. Например, ввести систему участия в прибылях к концу второго года.

8. Социальная ответственность. Например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.

Критерии качества поставленных целей:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми.

• Цели должны быть достижимы. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

• Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

Для достижения корпоративных целей, плановые показатели должны быть установлены не только для всей организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой группы работников.

Пример:

Миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену».

Корпоративная цель: Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента…ежедневно…в каждом ресторане… каждого клиента.

Стратегические приоритеты: постоянный рост; обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства, продвижение торговой марки на мировом рынке.

Стратегия роста: создавать 700-800 дополнительных ресторанов ежегодно;

Стратегия франчайзинга (коммерческая концессия): осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз;

Стратегия строительства и размещения ресторанов: размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечивающей долговременный потенциальный рост продаж;

Ассортиментная стратегия: предлагать ограниченный набор блюд;

Производственная стратегия: Устанавливать строгие требования к товару, строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной основе.

Стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологической чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы;

Стратегия подготовки и подбора персонала: предлагать справедливые ставки заработной платы, учить искусству работать, поощрять индивидуальную и командную работу, предлагать возможность служебного роста.

Социальная стратегия: разработка поддерживающих образовательных программ для работающих студентов, обеспечение проживания родителям, чьи дети находятся на лечении в больницах, вторичная переработка отходов.

Конкурентные стратегии

Стратегия минимизации издержек.

Компания добивается минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену меньшую, чем у конкурентов, и завладеть большей долей рынка.

Опасности:

Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Данная стратегия предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.

Риск:

Фирма не способна правильно оценить то, что составляет ценность для покупателей;

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Данная стратегия направлена на получение конкурентных преимуществ на обособленном, часто единственном сегменте рынка.

Риск:

Рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов;

Стратегия инноваций (первопроходца)

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ за счет осуществления радикальных инноваций. Следствие: либо скачок объема продаж, либо создание нового сегмента потребителей. Примеры: «Сони», «Моторола». Девиз «Сони»: «Сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты», «Моторола» постоянно разрабатывает новинки, именно она предложила бортовой компьютер для автомашин.

Риски:

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля

Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ – важный элемент стратегического менеджмента.

Стратегическая бизнес-единица – это направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и глобальные цели, планирование которого осуществляется независимо от других подразделений компании. В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа внутри отдела и даже отдельный товар или торговая марка.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

1. Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется корпоративным портфелем.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, с которыми связана СБЕ, и с точки зрения устойчивости положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли.

Стратегические матрицы

Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней.

Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Доля рынка – рост рынка» (матрица Бостон Консалтинг Групп)

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется объемом продаж бизнес-единицы в корпоративном портфеле.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1. Круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля абсолютной доли 50%.

Вопросительные знаки и трудные дети.

Новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование и исключить «проблему» из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальную товар-«звезду». Риск финансовых вложений в этот бизнес достаточно велик.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом кривой опыта. Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на эффекте кривой опыта. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты.

Товары-«собаки» - это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Таким образом, желательная последовательность развития продуктов следующая: «проблема»- «звезда»- «дойная корова» - «собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара «коровы», 1-2 товара «звезды», несколько проблем в качестве задела на будущее и возможно, небольшое число товаров-«собак».

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

• Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия;

• Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;

• Стимулирует изучение и анализ внешней среды;

Процесс стратегического планирования

Процесс планирования, основанный на всесторонней оценке работы недиверсифицированной компании (СБЕ), ее места на рынке и ее целей, включает в себя следующие этапы:

1. Определение главных характеристик общей среды бизнеса, в которой компания работала несколько последних лет.

2. Формулирование миссии компании с точки зрения характера ее деятельности и функций на ближайшие два года.

3. Определение внешних и внутренних факторов, которые оказывают влияние на миссию компании.

• 4. Выявление основной движущей силы в отрасли, которая будет определять деятельность компании в будущем. Такими движущими силами могут быть: изменения в темпах роста отрасли, изменения в государственном регулировании, снижение или возрастание неопределенности и риска.

5. Разработка комплекса долгосрочных целей, которые определят будущий облик компании.

6. Разработка стратегии и на ее основе общего плана действий, который определит, какие финансовые, кадровые и материально-технические ресурсы необходимы для выполнения долгосрочный целей на всех уровнях компании.

Процесс стратегического планирования диверсифицированной компании заключается в поддержании сбалансированного корпоративного портфеля.