24. Формальное и неформальное управление

Формальная организация-созданная по воле руководителя структура, имеющая стабильную иерархию и роли для каждого ее члена. Также формальная организация обуславливает наличие формальной цели ее существования, задаваемая извне.

Неформальная организация - созданная членами организации структура, появляющаяся в форме неформального общения, и предназначенная для удовлетворения потребностей и защиты интересов ее членов. Формальный и неформальный типы существуют в организации одновременно. Они не тождественны друг другу. Могут находиться в конфликте между собой.   Степень конфликта зависит от степени совпадений формальной организации и неформальной организации, или насколько цели Ф.О. и Н.О. совпадают друг с другом. Человек больше стремится к выполнению неформальных целей, так как они больше соответствуют потребностям человека. Существует формальный и неформальный лидер. Если неформальный лидер уже выделился при этом цели неформальной группы не совпадают с формальными целями, то конфликт между формальной и неформальной группами можно считать запущенным, тогда руководителю надо попытаться привлечь на свою сторону неформального лидера. Но лучше

1. убрать неформального лидера из группы

2. существенно повысить уровень организации управления группой.

25. Основные стили руководства

Стиль руководства — устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается не­зависимость от конкретных ситуаций, образец его поведения.

Авторитарный стиль — единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу легитимности власти, вытекающей из иерархии организации. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и конт­ролирует их выполнение.

Демократический стиль — стремление руководителя к коллективной выработке решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Цели организации выдвигаются совместно, ра­бота распределяется с учетом индивидуальных пожелании членов группы. Руководитель-демократ оценивает работу по объективным, известным всем критериям, оказывает подчиненным помощь, стремится повысить их самостоятельность. Такой руководитель самокритичен, общителен.

Либеральный стиль — стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также совершенная безучастность к делам коллектива. Он предоставляет полную свободу действий коллективу, пуская все на самотек..

26. Контроль в системе менеджмента

Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей.

Контроль позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.

Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

В функции контроля входят: 1. сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений; 2. сравнение их с плановыми показателями; 3. выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; 4. разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и подготовки персонала. Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и периодический, регулярный и внезапный. Наиболее распространенными являются следующие типы контроля: 1.детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру приходится все делать самому. 2.Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот стараются им передать как можно больше полномочий. 3.Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ, когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как совесть, ответственность, мотивация. 4.Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели, которые нужно достичь. 5.Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а) М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ через определенные периоды.