12. Поддержание и изменение организационной культуры

Орг. к-ра м.б. сформирована, и сущ-ют методы ее поддержания и укрепления. Выделяют целый ряд методов:

Поведение руководителя.

Заявления, призывы, декларации руководства.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

Обучение персонала.

Система стимулирования.

Критерии отбора в организацию.

Поддержание орг.к-ры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на орг. к-ру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике упр-я. Насколько приветствуются рук-вом проявления самост-ти и инициативы со стороны подчиненных.

Культуры м.б. изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда.

Методы изменения культуры организации:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена орг. символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

· осознание необходимости изменения

· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, м. перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

На 1ом этапе осн. проблема закл. в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей , необх. для осуществления изменения. Осн. проблема 2го этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Именно на 3ем этапе изменение д.б. официально и неофициально закреплено, т.е. необх, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью к-ры организации. Именно на 3ем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

13. Понятие группы. Ситуационные хар-ки группы

Малая группа — это совокупность лю­дей, совместно выполняющих опр-ную деят-ть, вступая при этом в непосредственные контакты между собой. Малая группа может включать от 2-3 до 30-40 человек. Общение и взаимодействие людей в малой группе является системообразующими признаками, позволяющими рассматривать ее как цело­стное образование, свойства которого не сводимы к про­стой сумме свойств участников группы. Для решения кон­кретных производственных задач оптимальной считает­ся малая контактная группа в количестве 5-7 человек. Большая группа — это крупное соц. объединение, кот. М. иметь характер условной группы, а также реальной, значительной по размерам и сложно организо­ванной общности людей, включенных в совместную дея­тельность (коллектив предприятия, учреждения, вуза и т. п.) Большие группы складываются из малых групп, связанных между собой определенными отношениями и групповыми формами поведения, общественными и куль­турными ценностными ориентациями, традициями, обы­чаями, нравами и т. д.

По уровню общности выделяют первичные и вторич­ные группы (коллективы). Первичные группы — это да­лее неразложимые в системе официальной организации структурные единицы (бригада, отдел, лаборатория, эки­паж, расчет и т. п.).Вторичные группы состоят из ряда пер­вичных (цех, организация, подразделние и т. п.).

По значимости конкретной группы для личности вы­деляют группы включения и референтные группы. Груп­па включения — это малая контактная группа, в которую включен конкретный человек. Референтная группа — ре­альная или условная группа, которую человек считает для себя эталонной, на нормы и ценности которой он ориенти­руется в своем поведении и самооценке. Следует заметить, что человек может считать референтной свою группу, в ко­торую он включен или какую-нибудь другую группу.

В каждой из организаций различают формальную и неформальную структуры.

Формальная структура организации – это закреплённое в законодательных актах, инструкциях, положениях и т.д. или не закреплённое в документах, но общепринятое традиционное регламентирование работы организации.

Наряду с формальной имеет место и неформальная структура, система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплённых в соответствующих документах. Эти связи складываются стихийно, по самым различным признакам: общности профессий, близости характеров, интересов и стремлений, места жительства и учёбы, по полу, возрасту, национальности. В неформальных организациях имеются неписаные правила – нормы, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия. Здесь тоже есть руководитель, однако он не назначается приказом, а выделяется членами группы в силу своего авторитета. Этот лидер обладает не административной, а моральной властью.

Принимая решение руководитель не может не считаться с наличием и мнением неформальных групп, неформального лидера. Максимально приблизить к себе неформальную структуру и лидера, учитывая мнение людей, объединить их, направить их усилия на решение стоящих перед коллективом задач, использовать в интересах дела – важная задача руководителя. В этом случае в коллективе создаётся особенно благоприятный морально-психологический климат.

Идеальным является состояние, когда формальные и неформальные группы совпадают, т.е. когда коллектив является коллективом друзей, а руководитель – самым авторитетным членом коллектива и его неформальным лидером.

К максимальному совпадению формальных и неформальных связей необходимо стремиться уже на стадии формирования коллектива, особенно первичного коллектива. Это снизит вероятность возникновения конфликтных ситуаций будет надёжной гарантией стабильности коллектива.

В этом плане немалую роль играет правильный подбор первичного коллектива по численности, возрасту и полу.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определённую структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные труппы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм.