2. Процедура принятия решения

Процедура принятия решения заключается в разработке, оценке альтернативных решений, осуществляемых на основе многовариантных расчетов, формировании критериев выбора оптимального решения и соответственно выборе и принятия решения наиболее эффективного.

В рамках общего руководства методы принятия решений направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

– метод, основанный на интуиции, которая обусловлена наличием ранее накопленного опыта и суммы знаний конкретной области деятельности;

– метод, основанный на понятии «здравого смысла», то есть принимаемые решения обоснованы последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный практический опыт;

– метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются фирмами. В них формулируют действия, необходимые для реализации принятых решений определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями:

– организационные;

– стратегические;

– оперативные.

Организационные правила основываются на местном и государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельное фирмы, ее отношений с государственными учреждениям правовой формы и устава фирмы. Стратегические правила, и деловая политика, включает такие виды решений, как:

– определение типа выпускаемых изделий и услуг;

– виды заказчиков;

– организация сбытовой сети;

– способ установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы.

Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления не имеют временных ограничений.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Средством координации деятельности различны, подразделений при принятии управленческих решений, являются планы. В планах определяются имеющиеся ресурсы необходимые для достижения намеченных целей, конкретные периоды времени, в течение которых реализация принимаемых решении будет способствовать выполнению планов. То есть речь идет о горизонте планирования.

Горизонт планирования в фирмах зависит от трех факторов:

– среднего времени от появления идеи до её внедрения;

– продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию (периода связанности этими решениями);

– степени предсказуемости будущего.

С учетом горизонта планирования объекты принятия решений можно объединить по следующим группам:

– цели;

– стратегии «продукт – рынок»;

– структура;

– функционирование.

Решения, в зависимости от масштаба вызываемых ими изменений, могут быть разграничены на:

– инновативные;

– улучшающие;

– поддерживающие.

При этом долгосрочные (стратегические) решения охватывают область обновления целей, стратегии «продукт – рынок» и структуры. Среднесрочные решения предусматривают преимущественно совершенствование стратегии «продукт – рынок», например стратегию конкуренции и изменение структуры. Текущие решения распространяются на поддержание или воспроизводство функционирования.

Процедура принятия решения об инновациях может быть расчленена на ряд последовательных стадий.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое наряду с предложениями по другим товарам подлежит изучению и определению приоритетности.

На второй стадии ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям:

– стоимость;

– качество;

– долговечность.

Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и рентабельности на перспективу. Затем вариант изделия и план практической реализации окончательно утверждаются.

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план выведения на рынок. Одновременно решается вопрос о финансировании массового производства изделия исходя из объемов рынка и особенностей потребительского спроса.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе.

Внезапное изменение характера потребления приводит к вынужденному изменению выпускаемой продукции. Разрабатывая теорию экономического риска, оценивают последний преимущественно в условиях диверсификации. Так как именно в условиях диверсификации производства «рисковая» деятельность становится необходимой и неизбежной.

Под диверсификацией понимают целенаправленное расширение программы деятельности предприятия в новых для него сферах. При этом различают три вида диверсификации:

– горизонтальную;

– вертикальную;

– боковую.

Горизонтальная диверсификация – это расширение существующей программы производства товаров тех отраслей, которые имеют более или менее постоянных потребителей.

Вертикальная диверсификация – это включение в программу услуг по производству предварительной (обратная интеграция) или последующей (последующая интеграция) ступени продукта или его сбыта.

Боковая диверсификация – это создание таких новых продуктов, которые не имеют ничего общего с традиционными продуктами предприятия.

Управленческое решение принимается в условиях определённости, когда заведомо известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.