2. Роль малого, среднего и крупного бизнеса в реализ.Инн-й

На стадии разработок ведущ.роль играет вузовский сектор с поддержкой малых предприятий.

На этапе опытного производства маркет. и сбыта ведущая роль переходит к бизнесу разн.масштаба, но преобл-т малые предприятия,кот.успешно конкурируют с крупными, используя преимущества быстроты,гибкости и занятия нов.ниш. На стадии пр-ва и распред-я новшества требуется значит.ресурсы, поэтому начинает преобладать крупный и средний бизнес. На этой стадии малый бизнес выполняет функции обеспеч. и обслуж. крупн. и средн. Бизнеса(явл-ся субподрядчиком). Как показали исследования крупн. и мелк.бизнес сущ-т на всех стадиях жизн.цикла иннов. Малые предприятия более активно действуют там,где не требуется больших вложений, поэтому сосредотач-ся на фазе ввода новшества на рунок,а круп.бизнес на серийном производстве, след.за рыночной апровацией. Для крупных предприятий освоение инн.всегда больший риск чем для малых, т.к. отвлекает ресурсы и может способствовать снижению цен. Для малого бизнеса инн.-это увеличение конкур-ти и возможности для роста фирмы. В молодых отраслях для поддержки высоких темпов развития должны работать малые предприятия. Т.к. для развития треб-ся значит.ресурсы-это создает почву для взаимодействия мал. и крупн.бизнеса при минимизации риска каждого из них. Создаются объед-я предприятий такие как: совместное предприятие(для совместной проработки технологий), консорциумы(совместное финансирование, проведение стратегич.НИОКР и разраб.технологий), предприним-е организации(работ. в рамках одной области,цель: отстаивание интересов ин.бизнеса в политич,эконом и нормативно-правов.сферах).

3. Свойства инновац. Предприятия

1. адаптация к внешн.среде

2. приоритет ценн-й экон. ипроф.роста,творч.подхода и престижа

3. иннов.орг-я

4. способность создать конкур.преимущества и возрастает конкур-ть

5. ин.характер управления

6. ориентация на проектный подход

7. множественность форм организаций

8. гибкость производства и технологий

9. увелич.жизнеспособности и устойчивости предприятия

10. дес-я деятельность организ-х стратегий

11. способность к внутри и межфирмен.консиледации

12. разнообразие нов.техн,продуктов,услуг

4. Огр. Структура инноваци-го предприятия

внутрифирменная огр. структура инновац-го предприятия представляет собой совокупность отделов и служб, занимающ. разработкой и реализацией управленческих решений в фрере инновации.

проектир. организ-ая структура на уровне орган-ции принято рассматривать как совокупность:

1. организация- внешняя среда

2. подразделение- подразделение

3. работник – организация

на первом уровне рекомендуется применение органического подхода. он предполагает:

1. слабое или умеренное использование формальных правил и процедур

2. централизацию и значительную степень участия персонала в принятии решений

3. широкое делегирование полномочий и ответственности

4. небольшое число уровней иерархии

5. гибкое использование большого арсенала методов управления

условием успешной реализации этого подхода являестя высокий уровень мотивированности работников и значительную роль фольмарного контроля.

на втором уровне используется:

1. дивизиональные структуры ( чаще всего в крупных предприятиях)

2. матричные организ-ные структуры. Они базируются на программ. менеджмента, постоянных комплексных группах и временных целевых группах.

на третьем уровне основным принципом орган-ции является принцип свободного, открытого и добровольного объединения людей. Отношения между работниками строятся на сочетании конкуренции и кооперации. Организ-ой структурой этого становится замена властной иерархии принципом связи интересов всех работников в рамках каждого подразделения и организации в целом.

Это возможно в рамках эдхократических организ-ых структур т.е. спец. устроенных для данной цели в них самих, исполнители выбирают средства для реализации целей, а принятие решений основывается на мнении экспертов.

Матричные внутрифирменные структуры ИМ могут формироваться как много-е орг-ии. Это такие орган-ые структуры, которые представляют автономную рабочую группу или целевой творческий коллектив и объединяют работы с ориентацией на оптимальное использование ресурсов и получение результатов.

Многомерные орган-е структуры ориентированы на прибыль. Их осн. стратегическая цель саморазвитие и развитие предприятия в целом.

Описание многомер-х орган-х структур инновац-ой орган-ции

1. Основные задачи

- обеспечение производ-ой деят-ти необходимыми ресурсами

- произ-во продукта или услуги для конкретного рынка или потребителя

- обслуживание конкретного потребителя, проникновение на конкурентный рынок, проведение операции на конкретной территории.

2. Взаимод-е с менеджером предприятия

- эти структуры получают статус центра прибыли

- в отдельных случаях являются самостоятельными орг-ми

- всегда облагаются внутрифирменными налогами (отчисления вышестоящим органам)

- упр-е предприятия инвест-т средства в мног-е орг. структуры

- бюджеты подразделений разрабатываются или ………..

- в целом отношения с менеджером организации ничем не отличаются от отношений с посторонними клиентами

3. Преимущества многомер-х организ-х структур.

- при переходе к новому проекту не требуется стр-ая орг-ия необходимо только перераспределить ресурсы.

- подразделения могут создавать, модифицировать или ликвидировать без серьезных перемен в др. подразделениях.

- при сохр-ии обратной роли менеджмента созд-ся оптимальные условия для делегирования полномочий

- непосред-ые меры эффективности подразделений выступает прибыль, это предотвращает имитирование работы в том числе в сфере управления.

Инновационное предприятие может быть организованно как программ.-ориент-ая структура. Причем этот вариант структуры на первые фазы жизн. цикла инновации.

программно- ориентировочные структуры

директор

если предприятие крупное и осущ-ет инновации на всех этапах жизненного цикла товара, то возможно применение проблемно-целевой структуры, сверхсложной инт-но обхватывающий весь имущественный т производственный комплекс. Финансовую,упр-щую, соц-ую, информационную и правовую подсистемы. Кол-во подразделений, их структура и специфика взаимодействия зависит от типа иннов-ой орг-ии. Сложности масштаба выпуска номен-ры продукции объема продаж, уровня специал-ции и комбинирования произ-ва и др. факторов.

сложно-целевая структура пробл. орг-ции

1. цель предприятие прибыль, развитие

2. проблема

3. руководитель

4. главный менеджер

5. главный бухгалтер

6. юридический отдел

7. менеджер инновационного проекта

8. экспертный совет по проблеме

9. информационный центр

10. зам. по маркетингу

11. тех. директор

12. коммерческий директор

13. зам. по производству

14. зам. по сом. вопросам

О- функции, цели, задачи, которые они должны решить.

Практика. Оценка экономической эффективности инновационных процессов. 1.1.Сущность оценки эконом. эффект. инновац. проектов

Оценка сводится к оценке инвестиций с коммерческой точки зрения, они предполагают: 1)Возмещение вложенных средств за счет доходов от реализации проектов. 2)получение прибыли. 3)окупаемость инвестиций в пределах срока, удобного для инвестора.

Оценка эконом. эф. инвистиций в иннов. – это сложная задача, что связ. с след. факторами:1) инвест. расходы м.б. разовые или неоднократные в течен. длит. времени; 2) процесс получения результ. от комерциал. новшества м.б. раст. по времени; 3) осущ. длит. операций привод. к повыш. риска и росту неопредел. при оценке ин. проектов. Для оценки эффект. инноваций исп. 2 группы показателей:1. Статистические (бухгалтерские, учетные – для инноваций реализ. в течении 1 года). 2. Динамические (дисконтные) по след принципам – учит. эконом., внешенеэконом., маркетинговый, соц., эколог., полит. последст. инноваций. – качественные оценки. – учит. несовпадение интересов участ. проекта. – на всех стадиях реал. инновации необх. учит. инфляцию, и использов разную валюту. – оценка д.б. многоэтапной на всех стадиях, эффект. просчит. заново с различн. глубиной проработки. – на каждой стадии д.осущ. мониторинговое сравнение плановых и факт. показателей, провед корректировки. – оценка д. осущ.с учетом коллич. показателей неопредел. и риска.