62. Процес розробки корпоративних маркетингових стратегій.

Процес розробки корпоративних маркетингових стратегiй може включати такі етапи:

• визначення бiзнесу компанії (сутності і дія-стi iз забезпечення потреб i запитiв споживачiв цiльових ринків);

• оцiнку ситуації - аналiз чинникiв бiзнес-довкiлля та внутрiшнього середовища під-ства;

• встановлення цілей дiяльностi підприємства , якi визначаються виходячи з попереднього аналiзу та прогнозних оцінок;

• розробку стратегії - визначення генеральної програми дiй та її варіантів;

• реалiзацiю генеральної програми дiй iз використанням відповiдних бюджетiв i графіків;

• контроль за досягненням поставлених цiлей, внесення вiдповiдних корективів

63. Оцінка корпоративних маркетингових стратегій.

Розроблена корпоративна маркетингова стратегiя потребує перiодичного оцiнювання. Для цього необхiдно знайти вiдповiдi на такі питання: 1) наскільки чiтко визначенi цiльовi споживачі та їх потреби; 2) якою мiрою цiннiснi пропозиції вiдмiннi вiд цiннiсних пропозицiй iнших шдприємств; 3) яка міра базування стратегії на конкурентних перевагах; 4) чи допустимою є міра ризику; 5) чи вiдповiдає стратегiя поставленим цiлям, потенціалу підприємства, його місії, ресурсам; 6) наскільки чiтко розроблений i якою мiрою використовуєтъся ланцюжок створення вартості; 7) наскільки е чiтким розумiння компромiсiв (вибiр одного виду дiяльностi як вiдмова вiд іншого); 8) наскiльки сумісні окремі види дiяльностi та чи посилюють вони один одного; 9) чи існує пiдтримка стратегії найвищим керівництвом; 10) чи забезпечуватиметься баланс портфеля товарів фірми; 11) чи доступні необхiднi інвестиції; 12) чи є можливою реалiзацiя стратегії в деталях, виходячи із досвіду; 13) чи буде забезпеченим отримання запланованого прибутку; 14) чи сприятиме стратегія змiцненню конкурентних позицій пiдприємства, зменшенню ймовiрних вiдповiдних дiй конкурентів; 14) які складнощі можливi в ходi реалізації та вдосконалення стратегії.

64. Маркетингові стратегій бізнес-одиниць.

Маркетинговi стратеги бiзнес-одиниць («пiдприємств у підприємстві», якi мають ідентифіковане поле конкурентів, нацiленi на конкретний ринок (сегмент), дiють у вiдповiдностi зобраною стратепею i мають СВОГО кертвника) визначають програми розвитку та вiдповiднi завдання по окремих позицiях «товар/ринок», розподілу ресурсів між цими окремими позицiями тощо Такт стратеги визначають те, в яких сегментах конкуруватимуть бiзнес-одиницi,як знання ті навички забезпечать їм конкурентну перевагу , наскільки, різноманітними повинні: бути пропозиції продукту маркетингові програми, щоб привабити покупцiв у цих сегментах. Прикладом останніх можуть бути стратегії вiдповiдно до класифікації I. Ансофа. Така класифiкацiя розподіляє стратегію з можливими напрямами зростання виходячи з варiацiй товару чи ринку

65. Портфельний метод форматування маркетингових стратегій.

В основі портфельного методу - побудова двомiрних матриць, oci яких характеризуютъ шанси підприємства та його здатність реалiзувати цi шанси. Так, метод Бостонської консалтингової групи (матриця «зростання-частка», 1972 р.) дозволяє iндентифiкувати мiсце багатопрофільної фiрми на ринку, її частку ринку вiдносно основних темпiв зростання галузi. Головний недолiк портфельного аналiзу - використання даних минулого чи теперiшнього часу, якi ризиковано екстраполювати на майбутнє. Iснують певнi обмеження матрицi «3ростання - Частка»,До них належать такі:

• використання матрицi можливе лише в галузях з масовим виробництвом (де можливий ефект досвiду);

• методика не враховує «зовнішню» конкурентну перевагу,яка може бути отримана завдяки успiшнiй диференциації;

• можуть виникати проблеми вимiрювань (по вiдношенню до яких конкурентів вимiрювати частку ринку? Як визначити темпи зростання ринку? Як вимiрювати - на основі досвiду чи прогнозу?

• висновки методики дають лише загальну орієнтацію , яка потребує уточнення.