34. Алгоритм відбору працівників маркетингових служб.

Відбір працівників маркетингвоих служб має здійснюватися за таким алгоритмом:

На першому етапі необхідно визначити цілі під-ства на найближчий період (збільшення обсягів збуту продукції, вихід на нові ринки чи освоєння нових сегментів, виведення на ринок нової продукції тощо). На наступному етапі слід визначити перелік актуальних маркетингових завдань, які необхідно виконувати для досягнення цілей під-ства та конкретних макретингових заходів. Після цього визначаються вимоги до конкретних співробітників служб маркетинг, їхні зхарактеристики, у відповідності з якими вибирались конкретні особистості. Виибір працівників маркетингових служб може здійснюватися керівником самостійно або за допомогою сторонніх консультантів.

35. Стимулювання працівників маркетингових служб.

Для активізації роботи працівників роботи маркетингових служб необхідно розробити дієву систему стимулювання їхньої праці.

Систему стимулювання розуміють як сукупність свідомо ство­рених умов праці, що набувають форми матеріальних і мораль­них стимулів для досягнення конкретних цілей та конкретним чином впливають на поведінку працівників. Головна мета фор­мування системи стимулювання — сприяти високомотивованій, цілеспрямованій поведінці працівників.

Стимули можна диференціювати на внутрішньофірмові та зов­нішні (географічні, соціально-культурні, політико-правові (си­стема податків) соціального страхування, умови життя, можливо­сті відпочинку). (До внутрішньофірмових стимулів належать:

• матеріальні: розмір постійного окладу та додаткових виплат, участіТуїірибутках підприємства, надання додаткових матеріаль­них і соціальних послуг (оплата навчання, медичного обслугову­вання, послуг транспорту, мобільного зв'язку тощо), подарунки;

• нематеріальнії можливість просування по службі, ідентифікації з підприємством, набуття статусу заслуженого працівника тощо.

36. Оплата праці спеціалістів з маркетингу.

Одним із найактуальніших тут є питання розрахунку розмірів оплати праці працівників маркетингових служб. Керуватися мож­на таким співвідношення:

60—75 % — постійна заробітна плата;

40—25 % — додаткові виплати, які визначаються за результа­тами роботи кожного працівника.

Кількісна оцінка результатів роботи маркетологів може бути здійснена за наявності системи правил та критеріїв, які дозволяють обєктивно оцінити такі результати. При цьому найкращим чином оцінити результати виконання тієї чи ін маркетингової функції може співробітник під-ства, який їх використовує.

37. Маркетингова переорієнтація підприємства.

Алгоритм маркетинової переорієнтації підприємства може включати таку послідовність кроків (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Алгоритм маркетингової переорієнтації підприємства

Перший етап — визначення місії підприємства, сутності його біз­несу. Ідеться про те, які потреби і запити задовольняє підприємст­во, хто є його споживачами. Цей етап дозволяє констатувати марке­тингове призначення підприємства, визначити зовнішні орієнтири його діяльності. Крім цього, результатом даного етапу має бути сфор­мована і єдина у своїй спрямованості команда керівників, готова та здатна сформулювати завдання перебудови, оголосити і здійснити докорінні зміни у стосунках підприємства з його споживачами.

Другий етап алгоритму — маркетинговий аудит, себто зби­рання інформації для детального аналізу поточної ситуації та розробка рекомендації з підвищення ефективності маркетингової

діяльності підприємства. Одним із головних завдань цього етапу є визначення сфери відповідальності, завдань, що мають викону­ватися маркетинговими службами.

На цьому етапі використовуються три типи аудиту:

• споживчий аудит — з'ясування потреб і запитів споживачів, справжньої міри їх задоволеності використанням продукції під­приємства;

• конкурентний аудит — дослідження конкурентної позиції підприємства, можливостей її збереження чи зміцнення;

• внутрішній аудит — дослідження можливостей і ресурсів під­приємства, необхідних для реалізації маркетингової ідеї, організації управління, концепції маркетингового менеджменту, яка викорис­товується в даний час, стосунків між співробітниками тощо.

Після цього на третьому етапі розробляється стратегія пози­ціювання чи репозиціювання підприємства, ревізуються цільові ринки, визначаються конкурентні переваги, а також слабкі боки, на ліквідацію яких потрібно звернути увагу. Результативність цього етапу визначається двома попередніми і насамперед інфор­мацією, отриманою в ході маркетингового аудиту.

На четвертому етапі створюється і документально оформля­ється маркетингова служба підприємства, розробляються регла­менти її взаємодії з іншими службами та керівництвом, форму­люються задачі, які вона має виконувати, розробляються методи­ки вирішення актуальних маркетингових питань.

П'ятий етап — підбір і підготовка персоналу, розробка плану розвитку маркетингової служби на перспективу, створення сис­теми морального і матеріального стимулювання праці, контролю за діяльністю маркетингової служби.