- •Теория организации Учебное пособие
- •1. Теория организации как наука
- •1.1. Собственность и управление
- •1.2. Концентрация и централизация капитала (технологический, организационный, экономический аспекты)
- •2. Теория экономической организации
- •2.1. Рынок как форма экономической организации, основные положения рыночной модели
- •2.2. Роль и место контрактных отношений в условиях рынка
- •2.3. Нерыночная модель экономических отношений(иерархия), внутрифирменная контрактация
- •2.4. Отношения собственностии многообразие организационных форм фирмы
- •2.5. Фундаментальная трансформация рыночных отношений во внутрифирменные
- •2.5.2. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
- •2.5.3. Роль технологических, организационных и эк-их факторов в фундаментальной трансформации
- •2.6. Жизненный цикл организации
- •2.6. Жизненный цикл организации
- •3. Теория фирмы
- •3.1. Соотношение понятий “капитал” и “фирма”в рыночной экономике
- •3.3. Трансакционная теория фирмы (трансакционные издержки, ограниченная рациональность экономических субъектов и возможность оппортунизма)
- •3.4. Многообразие организационно-правового закрепления отношений собственности (единоличные владения, партнерства и товарищества, общества капитала)
- •3.5. Структура собственности капитала в развитых рыночных странах и России
- •4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способупорядочивания элементов организации
- •4.1. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения)
- •4.2. Унитарная, холдинговая и малтидивизиональная структуры современных корпораций
- •5. Естественные монополии и их регулирование (организационный аспект)
- •5.1. Естественная монополия - экономическая организация или форма общественного (государственного) регулирования?
- •6. Развитие организаций как процесс достижения наиболее эффективного их функционирования
- •6.1. Развитие менеджмента как процесс достижения наибольшей эффективности функционирования организаций
- •7. Элементарная единица (“атом”) организации
- •7.1. Технологическая единица на основе разделения труда
- •7.2. Экономическая единица (бизнес-процесс)
- •7.2.1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
- •8. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
- •8.1. Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры
- •8.1.1. Объекты реинжениринга
- •8.1.2. Субъекты реинжениринга
- •8.1.3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура
- •8.2. Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий
- •8.2.1. Алмазная модель системы внутрифирменного управления
- •8.3. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации, виды сетевых структур
- •9. Основные способы организационного проектирования
- •9.1. Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек
- •9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений
- •10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы
- •10.1. Необходимость повышения эффект-сти функционирования нормально работающих фирм
- •10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении
- •10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп
- •11. История теории организации и современная концепция менеджмента (вместо заключения)
- •11.1. Неоклассическая теория организации (основные постулаты)
- •11.2. Теория организации на основе трансакционных издержек (принципиальные положения)
- •11.3. Современная теория организации (основные подходы)
- •11.4. Современная концепция менеджмента (новая парадигма)
- •Решение
- •Задача 1
- •Задача 2
- •Решение
- •Решение:
8.1.1. Объекты реинжениринга
Объекты реинжениринга. Бизнес-процессы в фирме. Выбор процессов для реинжениринга. Дисфункциональность процессов. Значимость процессов. Осуществимость реинжениринга. Способы изучения (знакомства) с процессами. Изменения, происшедшие в процессах, подвергшихся реинженирингу.
Коротко можно отметить, что объектом реинжениринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.
При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта реинжениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).
Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь не только об ином подходе к выделению структурной единицы (от технологического подхода к экономическому), но и о другом (принципиально) способе упорядочивания этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным, плоским, сетевым структурам).
Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.
По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (возможность и высокая вероятность успешного реинжениринга) .
Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем “на стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.
Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно, стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские качества производимых товаров и услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые гарантии клиентам и т. д.
Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности применения реинжениринга к данным процессам.
Осуществимость процессов, как уже говорилось, связана с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их реинжениринга.
Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот.
Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с “небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах резко возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и проч.
По мнению авторов, именно этот критерий выделения бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм (подробнее см. 8.2).
Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным изучением. Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг. Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке?
-
несколько работ объединяются в одну,
-
решения принимают сами работники,
-
этапы процесса выполняются в естественном порядке,
-
процессы могут иметь множество вариантов,
-
работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
-
сокращается объем проверок и контроля,
-
минимизируется необходимость согласований,
-
ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
-
преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции .
Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании. Теперь у нас имеются все основания корректно ответить на вопрос о том, что необходимо подвергнуть реинженирингу. В дальнейшем, при изучении субъектов реинжениринга, мы получим ответ и на вопрос: кто будет производить реинжениринговую перестройку компании в целом или ее отдельных процессов?