45. Виды организационных структур.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная;

– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

46. Централизованные и децентрализованные структуры организаций.

Важнейшим вопросом организации как функции менеджмента (в особенности дивизиональной, но также и линейно-функциональной) является нахождение оптимальной степени централизации. От компетентного решения данного вопроса в немалой степени зависит эффективность работы всей организации, компетентность, принимаемых в ней решений.

Традиционные сильно централизованные структуры управления в целом обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия. Их основными достоинствами были и остаются:

сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);

возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;

использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Данные преимущества и сегодня в ряде случаев становятся определяющими, и многие организации оставляют у себя достаточно централизованные структуры. В особенности централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий единой воле руководства, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако существенные недостатки данных структур (невозможность проявления инициативы, плохая адаптивность и то, что решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными в силу незнания готовившими их людьми тонкостей проблемы) в послевоенное время оказались более важными с точки зрения построения эффективных организаций. С момента возникновения дивизиональных структур управление процессом децентрализации становится важнейшей задачей менеджмента компании. Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур служат:

возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;

привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;

возможность для работников проявить инициативу.

Таблица 2 Критерии эффективности использования централизованных и децентрализованных структур организации

Эффективнее использовать централизованную структуру управления:	Эффективнее использовать децентрализованную структуру управления:
Низкие издержки на передачу информации в центр и обратно.	Высокие издержки на передачу информации в центр и обратно.
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе выше, чем компетентность работников подразделений (филиалов)	Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе ниже, чем компетентность работников подразделений (филиалов)
Существует необходимость перемещать ресурсы – финансовые, людские, технологические – между подразделениями (филиалами).	Решения данного вопроса не требует перемещения ресурсов между подразделениями (филиалами).
Подразделения (филиалы) выделены по принципу вертикальной интеграции.	Подразделения (филиалы) выделены по принципу горизонтальной интеграции.
Существует необходимость выбирать между подразделениями (филиалами) – в частности, какому из них достанется выполнение заказа.	Нет необходимости выбирать между подразделениями (филиалами). Каждый работает на четко очерченном сегменте рынка.
Высокая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.	Слабая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.
Конкуренция в отрасли носит глобальный характер.	Конкуренция в отрасли носит региональный характер.

К настоящему времени наметились определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры – централизованную или децентрализованную – лучше использовать в конкретном случае. Данные критерии представлены в виде таблицы (табл. 2).

Кроме того, существуют определенные функциональные сферы деятельности организации, управление которыми по своей логике тяготеет либо к централизованному, либо децентрализованному варианту. Так. НИОКР традиционно рассматриваются как сфера деятельности, где централизация дает больший эффект. Если создать, к примеру, 10 маленьких лабораторий и испытательных треков в филиалах, они неизбежно будут дублировать исследования, да и обзавестись всюду штатом высоклассных специалистов сложнее. Поэтому практически все даже самые децентрализованные компании имеют единые исследовательские центры и распространяют результаты исследований на филиалы и подразделения.

Второй сферой централизованного управления является стратегическое планирование. В процессе становления данного организационного механизма в крупных корпорациях делались попытки привлекать к разработке планов менеджеров подразделений. Однако такая децентрализация чаще всего оборачивалась консерватизмом принятой стратегии. Дело в том, что работники подразделений, что называются, «прикипают» душой и сердцем к существующей продукции. Часто они сами были инициаторами или ее создания, или различных нововведений, связанных с ее производством. Они бывают уверены, что, заменив упаковку, цветовую гамму изделий, проведя дополнительную рекламную компанию, данную продукцию можно будет еще долго и успешно выпускать.

Само положение работников центральных органов управления препятствует такому консерватизму. Вообще в сфере стратегического планирования центральная штаб-квартира компании, и в частности совет директоров, занимает крайне выгодное в оргниазционном плане положение. Их сотрудники, как правило, не столь радикальны в сравнении с внешними консультантами по стратегическому планированию, работающими в компании достаточно короткое время и не способными уловить всех тонкостей организационной культуры. С другой стороны, член совета директоров «Дженерал Моторс» никогда не будет связывать будущее компании с какой бы то ни было одной моделью Шевроле, пусть даже и очень дорогой для него лично.

Третья сфера централизованного управления связана с финансовым контролем. Современные средства телекоммуникации позволяют оперативно передавать в центр текущую информацию о финансовых показателях филиалов, расположенных за тысячи километров от центральной штаб-квартиры. Финансовый контроль позволяет руководству компании «держать руку на пульсе», быть в курсе основных показателей работы подразделений. Кроме того, именно в результате мониторинга финансовых показателей различных подразделений могут рождаться решения о перемещении денежных и иных ресурсов. Следует отметить, что часто такой ежедневный контроль вызывает недовольство у руководителей подразделений. Они считают его проявлением недоверия к ним со стороны высшего руководства. Впрочем, конкретные формы контроля, а также время, когда он будет происходить, каждая компания вправе выбирать сама.

К традиционным областям децентрализованного управления относятся: маркетинг, кадры и производство. Собственно маркетинговые императивы были и остаются главными в процессе децентрализации. На местах лучше знают какой ассортимент товаров будет более пригоден для данного рынка, какую политику лучше проводить в области ценообразования, каким образом и когда эффективнее реализовывать рекламные компании. Часто децентрализация в области маркетинга становится предельной. Так, в компании «Нестле» даже вкус одного из основных продуктов - «Некафе» - определяют в филиалах в соответствии с предпочтениями той или иной страны.

С другой стороны, кадровая политика в целом также отдается местному руководству. Набирать подчиненных для руководителя в центре и дорого, и в значительной степени неэтично. Доверяя руководителю подразделения, центральная штаб-квартира в первую очередь должна позволить ему создать команду. В противном случае возможны многочисленные конфликты.

Управление производством в целом носит оперативный характер, и централизованно управлять производственными процессами, имеющими место в подразделениях, значит перегружать рутинной работой центральные органы управления. Руководитель подразделения быстрее сможет решить возникающие в данной области проблемы.

Наряду с данными чисто формальными и логически выверенными предпочтениями по отношению к степени централизации существует и ряд неформальных (или как их иногда называют –внеформальных) аспектов, связанных с распределением власти внутри организации. Очень часто формальное место принятия решений не совпадет тем местом, где оно принимается в действительности. Так, формально данный вопрос может быть закреплен за определенным работником центральной штаб-квартиры, но перед принятием решений обязательно советуется и с представителями филиалов и фактически просто одобряет их решения. Обратная ситуация может складываться в раде случаев с решениями, формально принимаемыми на филиале.

Существуют также факторы, влияющие на степень централизации, но при этом направление, в котором они влияют, зависит от конкретной ситуации, сложившейся в компании. Например, данное подразделение или филиал является очень крупным по сравнению с остальными. Будет ли управление по отношению к нему характеризоваться большей (или меньшей) степенью централизации власти? С одной стороны крупный филиал может представлять собой «государство в государстве», иметь штат высококвалифицированных специалистов, необходимые ресурсы и практически все решения принимать самостоятельно. С другой стороны, величина филиала определяет его значимость для компании в целом, в том числе и долю прибыли. При такой интерпретации центральное руководство просто не может отстраниться от того, что там происходит, и будет стараться значительную часть решений либо принимать у себя, либо жестко их контролировать. Поэтому отнюдь не всегда руководитель крупного филиала будет чувствовать себя более свободно и обладать высокой степенью самостоятельности.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан со множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.

47 - 48 Наем персонала и особенности оплаты труда в Японии. Построения карьеры в европейских и японских организациях.

Критерий сравнения	Японские организации	Европейские организации
Найм персонала	Долгосрочный найм. Для штатных работников предусмотрен пожизненный найм. Переход в другую организацию «с повышением» невозможен.	Краткосрочный найм. Возможность увольнения способствует эффективности организации. Работодатели и работники свободны в своем выборе.

Оплата труда.	Строго конфиденциальная форма выплат, зарплата определяется стажем работы. Крупные бонусы от прибыли организации в целом.	Открытые тарифные сетки или системы балльной оценки должностей, мотивирующие персонал к росту. Бонусы характерны только в последнее время.
Карьера работника	Внутриорганизационная медленная карьера. Постоянная ротация кадров между структурными подразделениями. Базовое образование не определяет карьеру человека	Возможность быстрой карьеры для компетентных работников. Принципиальная ориентация на межорганизационную карьеру. Карьера строится в одной профессиональной области.
Главный фактор, определяющий статус человека в организации.	Стаж работы.	Личные заслуги, талант и компетентность.

Японцам было совсем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы «Сони» Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим “необработанным камням” и строит стену, сочетая их лучшим образом… Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе». В отличие от этого традиционная американская компания как бы выстроена из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности, пожизненный наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковск5их кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое.

Вместе с тем в Японии в последние годы происходили сосем другие события. В целом страна не оправдала надежд, возлагавшихся на нее аналитиками мировой экономики в 1980-е годы. Последнее десятилетие ХХ века не было успешным для японской экономики. Не оправдались головокружительные цифры прогнозов экономического роста. Большинство крупных японских организаций переживают если не кризис, то серьезные проблемы. Сообразно такому положению вещей стали усиливаться дискуссии о целесообразности сохранения системы пожизненного найма в компаниях. Тем более что после азиатского кризиса 1997 года большинство азиатских стран отказались от системы, при которой работодатели дают обязательства не увольнять работников. Из-за своей культурной специфики японский менеджмент оказался достаточно косным, неспособным воспринимать и органично включать в свою структуру элементы западного опыта. Таким образом, в XXI веке национальные ценности, определившие расцвет японских корпораций перестали мыслится такими привлекательными, какими они были 20 лет назад. Западный стиль менеджмента со свойственными ему более рациональными культурными ценностями сегодня представляется более адекватным как требованиям внешнего окружения, так и внутренним императивам развития организаций.