3.4 Анализ состояния предприятия

Анализ состояния предприятия в рамках разработки или корректировки стратегического плана предусматривает:

1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

2) SWOT-анализ;

3) сравнительный анализ издержек;

4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

5) определение будущих стратегических проблем предприятия.

1 Оценка сегодняшней стратегии

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации.

Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:

1) увеличение или уменьшение доли рынка;

2) изменение рентабельности;

3) динамика объема чистой прибыли;

4) окупаемость капиталовложений;

5) сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит, в том числе, и от возможностей и состояния предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности.

2 SWOT-анализ.

Название SWOT составлено из первых букв слов: возможности, опасности, сила и слабость. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Возможности организации и опасности для нее оцениваются по отношению к внешней среде.

Анализ внешней среды (SW-анализ) представляет собой процесс, с помощью которого руководители организации контролируют внешние по отношению к ней факторы, чтобы определить возможности, которые можно использовать, и опасности, которые нужно предотвратить.

SW-анализ внешней среды помогает получить важную информацию и добиться существенных результатов. Он дает организации время для прогнозирования возможностей и разработки мероприятий по предотвращению опасностей и стратегий, которые могут превратить прежние опасности в новые возможности.

Основные факторы, возможности и опасности, с которыми сталкиваются организации, находятся в следующих областях: экономической, политической, рыночной, технологической, международной, конкурентной и социальной.

При помощи анализа внешней среды организация должна составить перечень возможностей и опасностей, с которыми она сталкивается в этой среде, а также хотя бы на качественном уровне оценить их важность для себя. Большая важность опасности означает большую вероятность ее наступления и более серьезные последствия для организации. А большая возможность означает большую вероятность ее использования и больший успех для всей организации. Такие задачи обычно решаются с активным привлечением экспертных методов. Это позволяет в какой-то мере компенсировать недостаток информации о факторах и неопределенность.

Экспертный метод обычно включает следующие шаги:

1 Составление полного перечня возможностей или опасностей (иногда по временным периодам, функциональным областям).

2 Ранжирование возможностей или опасностей по степени важности. С этой целью необходимо определить экспертным путем:

- вероятность данной возможности или опасности (равна доле единицы);

- возможность или опасность, т.е. насколько существенными окажутся последствия наступления благоприятного или неблагоприятного события (измеряется в баллах: 1-100).

- важность как произведение вероятности на возможность или опасность ее наступления.

3 Ранжирование по степени важности для организации.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Следующим этапом работы при выборе стратегических целей является OT-анализ организации (OT – сила и слабости). Его цель – выявить внутренние силы организации, чтобы воспользоваться открывающимися рыночными возможностями, а также ее внутренние слабости, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. OT-анализ – это управленческое исследование, с помощью которого производится оценка функциональных зон организации с целью выявления ее стратегических сильных или слабых сторон. (для нас привычнее термин «технико-экономический анализ» или «диагностика управления».) Такому исследованию должны подвергаться все функциональные зоны или хотя бы основные из них: маркетинг, финансы, производство, организационная структура, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Предметом OT-анализа является вся доступная информация по тем или иным направлениям или функциональным зонам деятельности организации, выражающая изменение ее состояния. В отличие от анализа по внешним факторам для анализа внутренних проблем организации информации, как правило, вполне достаточно. Если же ее не хватает по тем или иным проблемам, то можно провести дополнительное исследование или собрать недостающие данные.

Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация и т.п. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т.п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином – «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

3 Сравнительный анализ издержек предприятия.

Важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек – своей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае, сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме.

4 Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий.

Этот этап анализа дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа следующая.

1 Определяются 5-10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.

2 Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция, а 10 – самая сильная.

3 Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Общее правило таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.