Тема 26: Управление изменениями. Инновационный менеджмент.

1. Природа организационных изменений.

2. Управление изменениями.

3. Цели и основы направления инновационного менеджмента.

4. Организационные формы инновационного менеджмента.

1. Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка организации.

Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, однако эффект изменений и форм реакции на разных уровнях различны.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления крупных перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения «мелких» изменений, которые происходят постоянно - изменение в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещение машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Может быть такие «мелкие» изменения и не имеют большего значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А т.к. именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Руководство может принять решение об изменении одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть про активным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации (исправление ошибки, обнаруженной системой контроля).

Рассматривая изменения одной переменной, руководитель должен помнить,. Что все переменные взаимосвязаны.

Изменения могут затрагивать:

1. Цели: для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями во внешней среде и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, т.к. текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

2. Структура: структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Структурные изменения оказывают влияние и на человеческий фактор, т.к. в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения часто служит причиной сопротивления таким переменам).

3. Технология и задачи: к ним относятся изменения в процессе и графике выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменения нормативов и самого характера работы. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

4. Люди: изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию,. Оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп,. Внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояние духа,. Повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудно сделать эффективными, т.к. они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей.

2. Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Меры успешного проведения изменений в организации:

1. Этап 1. Давление и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению

2. Этап 2. Посредничество и переориентация внимания: руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, что часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

3. Этап 3. Диагностика и осознание: руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблем ведет к ее осознанию.

4. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению: после того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

5. Этап 5. Эксперимент и выявление: крупные изменения редко проводятся одним махом. Прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой их эффективности.

6. Этап 6. Подкрепление и согласие: необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления согласия на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем,. Кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Три способа использования участия работников в управлении для осуществления перемен:

1. Разделение полномочий: подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

2. Односторонние действия: подразумевают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими уровнями власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия возможны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (военные организации).

3. Делегирование полномочий: руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегируют полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущества этого подхода состоит в том, что он уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме.

Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Причины сопротивления переменам:

1. Неопределенность;

2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения потребностей.

3. Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь преумножат их число.

Преодоление сопротивления.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Т.е. руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1. Образование и передача информации: подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие

сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

3. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства организацией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии организации, т.к. определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

1. разработку планов и программ инновационной деятельности;

2. наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

3. рассмотрение проектов создания новых продуктов;

4. проведение единой инновационной политики: координация деятельности производственных подразделений;

5. обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

6. обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

7. создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем (от идеи до серийного производства продукции).

Цели процесса инновации:

1) нахождение нового технического решения задачи - создание изобретения;

2) проведение НИОКР;

3) налаживание серийного производства продукции;

4) параллельная подготовка и организация сбыта;

5) внедрение нового товара на рынок;

6) закрепление но новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности продукта.

4. Система управления процессом инновации предполагает:

1) создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политике;

2) создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

3) выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

4) повышение роли находящихся в составе производственных отделений, отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5) образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

6) организация консультационной помощи в области нововведений;

7) создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задача таких подразделений: определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках организации в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида издания или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству организации.

5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности организации. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций.

6. Отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Сейчас они осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые в последствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компании и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно- производственной деятельности организации.