1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Менеджер своими повторяющимися действиями дает знать работника, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на организационные кризисы и критические ситуации.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: либо уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организации, где человек является ценностью №1, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства только усилит культуру в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Менеджеры могут специально в целях усвоения подчиненными того, как они должны исполнять свои роли, в программы обучения и тренировки встраивать важные «культурные» сигналы. Например, учебный фильм сконцентрирует внимание работника на чистоте рабочего места. Личным примером менеджер может продемонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Заостряя внимание на «культурных» моментах, менеджер усиливает определенные аспекты ОК.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Система наград и привилегий обычно привязаны к определенным образцам поведения и, т.о., расставляются для работников приоритеты и указываются ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роль и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Члены организации в курсе того, как руководство регулирует кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению ОК. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележную сборку в рамках комплексной бригады.

6. Организационные символы и обрядность

Многие верования и ценности могут выражаться в организациях не только через легенды, но и через различные ритуалы и обряды, традиции и церемонии. К обрядом относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Более подробнее с типами организационных обрядов вы познакомитесь в учебнике О.С. Виханского и А.И. Наумова «Менеджмент» (см. М.:Моск.ун-т,1995 - С.341).

Изменение организационной культуры

ОК может претерпевать определенные изменения. Важно знать, с помощью каких методов необходимо производить такие изменения.

К методам изменения культуры организации относятся следующие, похожие на методы поддержания культуры:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера,

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом,

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения,

- изменение критерия стимулирования,

- смена акцентов в кадровой политике,

- смена организационной символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможные сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Так, в первом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны измениться свое соответствующее поведение. (Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить). Главной проблемой в подобных случаях является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно путем научения (учиться на своих ошибках) в организации.

Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в культуре. В данном случае члены коллектива могут быть убеждены, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняющие свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, т.е. в привычку. Люди меняют свое формальное поведение по разным причинам (из-за боязни потери получаемой компенсации, либо из-за удовлетворения от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят сделать.