Тема 8: Организационные структуры. Делегирование полномочий

1. Организационная структура и ее виды

2. Организационная структура управления и ее виды

3. Делегирование полномочий

1. Организационная структура и ее виды

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена.

Организация делится на отдельные блоки:

-отделы, отделения или секции.

Важным вопросом является разделение деятельности сотрудников организации по горизонтали и вертикали, то есть в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения и какие задачи должна решать каждая структурная единица.

Организационные структуры многообразны и они делятся на две большие группы:

1. бюрократические

2. адаптивные (органические)

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, духом обезличенности при выполнении официальными лицами своих обязанностей. Эти структуры считаются традиционными . Бюрократический стиль сформировался исторически первым (Макс Вебер стоял у истоков формирования ). М.Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии. В ее основе лежало представление об организациях, которые предъявляют жесткие требования как к персоналу, так и к структурам, в которой они действуют.

Концептуальными положениями данной модели являются:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов,

- иерархичность управления (нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящим),

- наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей,

- найм на работу производится на основе квалификационных требований к данной должности, а не по субъективным оценкам.

Вебер исключал понятия «человек» и «должность», считая, что «должность ищет человека», а не «место делается под человека». Состав и содержание управленческих работ должны, по Веберу, определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих

Простейшей бюрократической структурой является функциональная (классическая).

В этой структуре уделяется внимание прежде всего эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Функциональная структура (ФС) имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией.

Они используются в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Эта структура не подходит для организаций, которые действуют в среде, где быстро меняются потребительские и технологические характеристики, а также там, где требуются многочисленные контакты по «горизонтали», то есть между функциональными отделами.

ФС схематично можно представить следующим образом:

К структурам бюрократического типа относят дивизионную структуру(ДС).

При ней деление организации на блоки происходит :

- по видам товаров и услуг

- по группам покупателей

- по географическим регионам.

а)ДС по географическому принципу

б)ДС по продуктовому принципу

Основным структурным элементом выступает автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, которое выпускает определенный вид продукции.

На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт продукции (более или менее однородной).

При ДС повышается гибкость производства и оперативность в управлении.

Формирование ДС за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг. ХХ в.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие корпорации начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решая проблемы инвестирования, научных исследований и разработок и т.п.

В СССР введение ДСУ сопрягалось с формированием объединений. В их состав включали предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Достоинствами ДС является то, что существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления. Он может сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом. Отделения, обретшие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для эффективности своей деятельности.

Недостатками ДСУ является то, что она в целом оказывается усложненной за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента. Наблюдается дублирование функций управления на разных уровнях усиливаются недостатки по всей цепи принятия управленческих решений: сроки согласования и потоки циркулирующей управленческой информации удлиняются.

Вся система управления объединениями и предприятиями, которые входят в состав объединений, нацеливалась на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. А перспективные цели ( в т.ч. НТ) из-за нехватки времени и средств отодвигались на второй план. Не было прямой заинтересованности в постановке таких целей и их решений, так как оценка работы производилась по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Следовательно это отрицательно сказывалось на производительности труда и эффективности работы объединений.

Переход к более простым и гибким структурам, которые лучше приспособлены к динамическим изменениям в экономике, стал объективной необходимостью.

Более гибким типом организационной структуры (ОС) стали адаптивные структуры.

Они делятся на проектные, матричные, бригадные. Рассмотрим каждый из этих видов ОС.

1. Проектные ОС - это временные структуры. Они создаются для решения конкретной задачи. В одну команду собирают квалифицированных специалистов организации для того, чтобы в установленные сроки и качественно осуществлять сложный проект. Назначается руководитель, который концентрируется только на данном проекте. Он наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Когда проект завершен, команду распускают.

Примерами проектов могут служить проекты, связанные с модернизацией производства, освоением новых изделий и технологий, строительство объектов и пр.

2. Матричная ОС (МОС) :

Данная структура является вариантом проектной структуры. В МОС члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно.

Например, разработка узла в текстильной машине.

Руководители проектов в МОС отвечают в целом за интеграцию (т.е. объединение, соединение) всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к данному проекту. Руководители функциональных отделом решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществом МС является ее гибкость, появление больших возможностей координации работ.

Недостатки МС: сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести в итоге к появлению внутриличностных конфликтов, поскольку человек не знает чье распоряжение выполнять.

Система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персонала и его эффективным исполнением.

Схематично матричную структуру организации можно представить следующим образом.

Рисунок. Матричная организационная структура

Здесь мы видим, что МС основана на принципе двойного подчинения исполнителей. Руководитель проекта взаимодействует с членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и в ограниченных вопросах. Эти работники подчиняются также непосредственно своим руководителям служб, отделов.

Разновидностями проектных и матричных структур являются бригадные, венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.

Бригадная (групповая) структура (БС) известна во всем мире и у нас в стране довольно давно. Она представляет собой рабочий центр с ячеистой структурой (См. схему «Основы менеджмента» В.М.Фролов). Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начала и до конца. В обычном же центре рабочие выполняют работу в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда: обработка, сборка и т.п. В бригаде отдается предпочтение универсальным, взаимозаменяемым работникам. ( г.Пенза кафе при магазине «Снежок» - бригадный принцип работы).

Преимущества БС:

1. работник участвует в производстве от начальной и до конечной стадии,

2. овладевает различными навыками и профессиями,

3. эффективность труда, поскольку рабочий центр, техника сосредоточены в одном месте,

4. более оперативно решаются проблемы.

Мобильные группы(бригады) полностью ответственны за результат своей производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы построения бригады противоположны командно-административным управленческим структурам и сводятся к следующим:

- автономность работы бригады, состоящей из рабочих, специалистов, управленцев,

- самостоятельное принятие решений и координация действий с другими бригадами, привлечение специалистов из других бригад при необходимости

- гибкие связи

Разновидностью групповых ОС являются бизнес-центры (от 5-7 до 20-25 человек). Они несут полностью ответственность за достижение целей, полностью распоряжаются финансами, которые выделяют под проект. Главная задача этих групп – получение прибыли. Примером может служить бизнес-центр в г.Москве по продаже медицинских услуг.

Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и выдвигая свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений.

Задача руководителя в том, чтобы выбрать ту ОС, которая соответствовала бы наилучшим образом целям организации и позволяла бы лучше взаимодействовать с внешней средой.

Програмно – целевая структура – в такую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых задач (команд), состоящих из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем.

Адхократическая структура – состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала ( научные и учебные заведения, больницы).