3. Цели организации, их классификация. Требования к формулированию целей.

На основе миссии определяются цели организации.

Цели должны быть: измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть достаточно привлекательными и вызывать стремление к их достижению.

Алгоритм формирования целей организации:

• Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

• Формулирование целей

• Логическое построение целей

• Привлечение сотрудников к формулированию целей

• Наглядное представление целей

• Составление целевого портрета организации.

Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже- качественные, но однозначно интерпретированные) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии. В тоже время оценка реализации стратегических целей и задач позволяет оценить эффективность самой стратегии развития организации.

Цели следует структурировать, для этого можно использовать модель «дерево целей». При построении «дерева целей» необходимо соблюдать следующие основные правила:

• на каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели

• расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному принципу декомпозиции

• каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности – исполнителю, группе, отделу, департаменту, подсистеме.

4. Стейкхолдеры и их роль в разработке стратегии организации.

«Стейкхолдер – это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

Стейкхолдеров можно разделить на две группы:

• Внешние стейкхолдеры (потребители, поставщики, конкуренты, СМИ, государственные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы, финансовые посредники, и т. д.);

• Внутренние стейкхолдеры (акционеры, менеджеры, сотрудники).

Способы влияния стейкхолдеров на организацию

Группы влияния могут оказывать свое влияние на организацию:

1. Могут внести вклад в процесс стратегических изменений;

2. Могут уклониться от сотрудничества;

3. Могут предпринимать попытки изменить ход стратегического процесса.

5. Назначение и сущность стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.

В многопрофильной организации должны разрабатываться различные виды стратегий: корпоративная, деловые, функциональные и операционные стратегии, что обусловлено, прежде всего, разнообразием и сложностью стоящих перед организацией целей, иерархичностью построения ее менеджмента, специфическим характером проблем и задач, решаемых на различных уровнях управления. При этом каждый вид стратегии имеет свою целевую ориентацию и конкретное содержание, вытекающие из ее роли и места в иерархии стратегий, образующих так называемую стратегическую пирамиду организации. Основные характеристики стратегий, разрабатываемых в диверсифицированной компании. Для организации, занимающейся одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегии совпадают.

• Корпоративная стратегия

НАЗНАЧЕНИЕ: Формирование и управление высокопродук-тивным сбалансирован-ным портфелем организации

СОДЕРЖАНИЕ: Определение направлений и способов диверсификации деятельности.

Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество.

Формирование стратегий для отдельных видов деятельности исходя из общих целей развития организации. Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями.

ОТВЕТСТВЕННЫ ЛИЦА:

Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

• Деловая (конкурент-ная) стратегия

НАЗНАЧЕНИЕ: Установление и укрепление долгосрочной конкуренто-способной позиции организации в отдельных сферах деятельности

Решение специфических стратегических проблем организации.

СОДЕРЖАНИЕ: Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ.

Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды.

Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности.

ОТВЕТСТВЕННЫ ЛИЦА: Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

• Функцио-нальная стратегия

НАЗНАЧЕНИЕ: Обеспечение эффективного поведения функцио-нальных подразделений в рамках корпоративной и деловой стратегии

Объединение стратегических инициатив менеджеров на местах.

СОДЕРЖАНИЕ: Обеспечение условий для реализации корпоративной и деловой стратегии.

Определение путей достижения целей подразделения.

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА: Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

• Операцион-ная стратегия

НАЗНАЧЕНИЕ:

Управление ключевыми организацион-ными звеньями внутри функцио-нальных подразделений

СОДЕРЖАНИЕ: Разработка действий по решению стратегически важных узкоспециализированных вопросов и задач, связанных с достижением целей подразделения и выполнением стратегий более высокого уровня.

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА: Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)