52. Стратегии для организации, догоняющей лидера в отрасли.

это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка. В зависимости от целей и ресурсной базы ими могут быть использованы следующие стратегии:

1. Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка за счет следующих преимуществ:

• неожиданного технологического прорыва;

• постоянного опережения конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров, создания репутации лидера в разработке новых товаров;

• более энергичной, чем у конкурентов, реакции на изменение условий рынка и нужд покупателей;

• заключения стратегических союзов с ключевыми продавцами и производителями сопутствующих товаров;

• поиска труднокопируемых путей снижения издержек и дифференциации товара.

Если у компании-преследователя нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ее доля будет постоянно уменьшаться вследствие увеличения доли рынка конкурентов.

2. Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

3. Захват свободной ниши — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли. При этом ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и возможностям фирмы.

4. Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей, часто имеющих специфические потребности для получения конкурентного преимущества в одной узкой области.

5. Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.

6. Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания товаров и т.д.

7. Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров, используя для удержания своей доли рынка сфокусированные стратегии или дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидеров.

53. Стратегии для организации, занимающей среднюю позицию в отрасли.

54. Стратегии для организации, занимающей слабую позицию в отрасли.

Слабые компании — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции. В зависимости от сложившейся ситуации им рекомендуются следующие стратегии

1. Наступательная стратегия применяется в отношении перспективных (заслуживающих сохранения) компаний.

К наиболее распространенным причинам их попадания в кризисные ситуации относят следующие:

• привлечение слишком большого объема заемных средств;

• переоценку потенциала отрасли;

• слишком высокую долю постоянных издержек из-за неэффективного использования имеющихся мощностей;

• слабость инновационного потенциала;

• инвестирование в не оправдавшие себя проекты;

• частое изменение стратегии;

• действия более сильных конкурентов и т.д.

Для вывода из кризиса перспективных компаний могут быть использованы следующие разновидности наступательной стратегии:

1) распродажа части активов (подразделений, оборудования, земли, патентов и т.д.) приносит успех, когда фирме необходимо получить свободные денежные средства для спасения наиболее перспективных видов деятельности;

2) пересмотр текущей стратегии осуществляется, если кризис обусловлен неудачной стратегией. При этом выбор дальнейших действий осуществляется в зависимости от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными соперниками и от степени серьезности проблем;

3) резкое наращивание доходов на основе максимального повышения объемов продаж применяется, если для повышения рентабельности необходимо увеличить загрузку производственных мощностей. Увеличение объемов продаж осуществляется за счет применения ценовых скидок, активизации усилий по продвижению, расширения штата торговых представителей, улучшения обслуживания потребителей, быстрого обновления моделей товара;

4) сокращение издержек осуществляется за счет снижения административных расходов, исключения второстепенных и малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования, временного отказа от инвестирования во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения;

5) комплексная стратегия основана на одновременном применении нескольких вышеперечисленных мер.

2. Стратегия ликвидации применяется, когда спасать организацию нецелесообразно либо из-за затрат, связанных с этим мероприятием, либо из-за сомнительной прибыльности в будущем.

3. Стратегия последнего тайма заключается в извлечении максимального объема денежных средств из слабой компании для последующего инвестирования их в другие проекты. Сопровождается максимальным сокращением вложений в деятельность фирмы, что приводит к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если снижение издержек идет более высокими темпами, организация временно увеличивает свою прибыльность.

Данная стратегия реализуется, когда наблюдаются следующие условия:

• перспективы развития отрасли в долгосрочной перспективе сомнительны;

• реанимация компании обойдется слишком дорого;

• есть возможность переместить освободившиеся ресурсы в более перспективные отрасли.

Стратегия последнего тайма более всего подходит диверсифицированным организациям, имеющим возможность перебросить ресурсы из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения, обладающие более высоким потенциалом прибыльности, или направить их на приобретение новых компаний.