47. Общие стратегии конкуренции. Стратегия оптимальных издержек.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает при определенной специализации и ориентации на индивидуальные предпочтения потребителей наилучшее соотношение показателей «цена/качество». Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предложение покупателям большей потребительской ценности за те же деньги.

Цель состоит в том, чтобы предложить потребителям продукт высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за продукт со схожими характеристиками). Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества, как по издержкам, так и за счет дифференциации продукта, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимальных низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией.

Стратегия оптимальных издержек является более эффективным конкурентным подходом, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде, на рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене. Объясняется это тем, что организация с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременного производителя продукта среднего качества по цене от низкой до средней и производителя продукта высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают продукты среднего класса дешевым стандартным аналогам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией.

Для успешной реализации данной стратегии организация должна уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в продукт. Для организаций, реализующих стратегию оптимальных издержек, существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, осуществляющими дифференциацию продукции. Лидеры по издержкам могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене, а производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией – из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Чтобы снизить риски, организация должна предложить продукт, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам продукцию конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению ценами организаций, лидирующих по издержкам. В то же время организация должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных продуктов при сохранении их потребительских свойств.

48. Стратегии организации в быстрорастущей отрасли.

49. Стратегии организации в зрелой отрасли.

50. Стратегии организации в сокращающейся отрасли.

51. Стратегии для организации, занимающей лидирующую позицию в отрасли.

Компании-лидеры отрасли — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие (владеющие максимальной долей рынка отрасли).

К числу известных отраслевых лидеров принадлежат «Microsoft» (программное обеспечение), «McDonalds» (рестораны быстрого питания), «Gillette» (бритвенные принадлежности), «Eastman Kodak» (фотопленка) и т.д.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

Для этого ими могут быть использованы стратегии, представленные на рис. 17.1.

1. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Успешность наступательной стратегии оценивается на основе следующих трех показателей:

1) умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

2) темпы роста компании выше средних по отрасли;

3) захват долей рынка конкурентов.

2. Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Для этого необходимо осуществлять следующие действия:

• затруднять конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР;

• противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты;

• предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющие их переход на товары конкурентов;

• удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне;

• сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу;

• инвестировать в снижение издержек и обновление технологии;

• патентовать приоритетные технологии;

• заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям-лидерам, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли.

2. Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

В этом случае компания-лидер может осуществить следующие действия:

• в ответ на снижение цены конкурентом еще сильнее снизить ее;

• развернуть мощную маркетинговую программу при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

• предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям;

• расторгнуть отношения с дистрибьюторами за попытки заключения соглашений с конкурентами;

• снабдить торговых агентов информацией о недостатках товаров конкурентов;

• переманить лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты и т.д.;

• проводить политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов с помощью разнообразных действий, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров в обмен на более низкие цены либо, наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают товары конкурентов.