
- •Сущность и значение стратегии организации. Задачи разработки стратегии.
- •Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Понятие и значение миссии организации, ее соотношение с целями организации. Структура миссии. Модель Абеля и ее использование для формулирования миссии организации.
- •Цели организации, их классификация. Требования к формулированию целей.
- •Стейкхолдеры и их роль в разработке стратегии организации.
- •Назначение и сущность стратегий, разрабатываемых на различных уровнях управления в организации.
- •Корпоративная стратегия: назначение, сущность и содержание.
- •Деловая стратегия: назначение, сущность и содержание.
- •Функциональные стратегии: назначение, сущность и содержание
- •Стадии выработки стратегии организации, их характеристика. Факторы, определяющие выбор стратегии организации.
- •Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Генерация стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
- •Конкретизация (доводка) стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
- •Оценивание стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
- •Подходы к выбору стратегии организации.
- •Методы цепочки потребления и их использование в стратегическом управлении
- •Метод скампер и его использование для разработки стратегии организации
- •Цепочка ценностей м Портера и ее использование для разработки стратегии организации
- •Алгоритм выбора типа корпоративной стратегии.
- •Особенности разработки стратегии для диверсифицированной организации.
- •Стратегическая сегментация: ее сущность и значение. Понятие сзх и схп.
- •Стратегическая сегментация. Порядок выделения сзх.
- •Понятие сзх. Критерии оценки привлекательности сзх.
- •Стратегическая сегментация. Оценка стратегической привлекательности портфеля организации.
- •Понятие схп. Критерии выделения схп.
- •Портфельный анализ: назначение и содержание метода, области применения, преимущества и недостатки.
- •Использование матрицы бкг для разработки стратегии.
- •Возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов бкг
- •Трудный ребёнок
- •Дойные коровы
- •Недостатки матрицы бкг
- •Использование матрицы Мак-Кинси для разработки стратегии.
- •Использование матрицы Хофера-Шенделя для разработки стратегии.
- •Понятие, сущность и значение синергизма портфеля организации.
- •Оценка синергизма портфеля организации.
- •Понятие, сущность и значение гибкости портфеля организации.
- •Оценка гибкости портфеля организации.
- •Концепция базовой стратегии. Стратегия ограниченного роста.
- •Концепция базовой стратегии. Стратегия роста и ее разновидности.
- •Стратегии интенсивного роста, особенности разработки и использования.
- •Характеристика различных стратегий и способов интеграции организации.
- •Стратегии родственной и неродственной диверсификации, их характеристики.
- •Сравнительная характеристика способов вхождения в новую отрасль.
- •Концепция базовой стратегии. Стратегия сокращения и ее альтернативы.
- •Концепция базовой стратегии. Комбинированная стратегия.
- •Методы выработки базовой стратегии организации. Матрица возможностей по товарам и рынкам. Характеристика ее основных элементов.
- •Понятие жизненного цикла спроса, товара, технологии и его структура. Особенности стратегии организации на разных этапах жизненного цикла.
- •Понятие и виды конкурентных преимуществ, факторы их сохранения и развития.
- •Методика разработки стратегии конкуренции.
- •Общие стратегии конкуренции. Стратегия дифференциации.
- •Общие стратегии конкуренции. Стратегия лидерства по издержкам.
- •Общие стратегии конкуренции. Стратегия фокусирования.
- •Общие стратегии конкуренции. Стратегия оптимальных издержек.
- •Стратегии организации в быстрорастущей отрасли.
- •Стратегии организации в зрелой отрасли.
- •Стратегии организации в сокращающейся отрасли.
- •Стратегии для организации, догоняющей лидера в отрасли.
- •Стратегии для организации, занимающей среднюю позицию в отрасли.
- •Стратегии для организации, занимающей слабую позицию в отрасли.
- •Глобальные стратегии: назначение, сущность и содержание.
- •Мультинациональные стратегии: назначение, сущность и содержание.
- •Стратегия «голубого океана»: назначение, сущность и содержание.
- •Стратегии малых организаций.
- •Сценарный подход: назначение и содержание, области применения, преимущества и недостатки.
- •Использование сценарного подхода для разработки стратегии организации.
-
Использование матрицы бкг для разработки стратегии.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается доля рынка, которую имеет компания в данной сфере бизнеса относительно доли основного конкурента, а по вертикальной – темп роста рынка.
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков.
-
Объем продаж
-
Объем продаж конкурента
-
Относительная доля рынка
-
Емкость рынка
-
Доля рынка СХП
-
Темп роста рынка
Возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов бкг
Звёзды
-
принять оборонную стратегию: защитить имеющуюся долю рынка
-
произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т.п.
-
завоевать большую долю новых потребителей
Трудный ребёнок
-
принять стратегию “наращивания”: произвести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объёма новых продаж
-
принять стратегию “наращивания”: выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка
-
сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение
-
стратегия “урожая”? (см. собаки)
стратегия “сворачивания”? (см. собаки)
Дойные коровы
-
принять стратегию “удержания”: поддерживать лидирующее положение на рынке
-
произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества
-
произвести инвестирование в модернизацию изделия/его функциональных особенностей
-
поддерживать лидирующее положение по цене
-
использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий Трудного ребёнка и Звёзд
для слабых продуктов категории дойных коров использовать стратегию “урожая” (см. категорию малоприбыльных продуктов)
Малоприбыльные продукты (собаки)
-
сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов
-
применить стратегию “урожая”: повысить краткосрочную прибыльность путём снижения до минимума всех затрат на поддержку, естественным следствием этой стратегии является сворачивание продукта (см. ниже)
-
применить стратегию “сворачивания”: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте
Замечание: Каждая категория включает в себя целую серию возможных и подходящих стратегий. Чаще всего невозможно одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор
Недостатки матрицы бкг
-
Определение доли рынка является довольно произвольным
-
Определение ““высокого”” темпа роста объёма продаж является довольно произвольным
-
Отдельные положения не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара является менее антагонистичной в отношении малоприбыльных продуктов (продуктов в стадии упадка), она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным).
-
Слишком узкий фокус
-
Эта система не принимает в расчёт принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов)
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
-
Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
-
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
-
"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
-
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
-
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
-
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
-
все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
-
внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
BCG (Boston Consulting Group) (см. рис.1.3.5.) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”. Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями (горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта). Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании.
Рис.1.3.5. Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1.3.1).
Таблица 1.3.1. Набор стратегических решений в модели BCG |
|
Квадрант матрицы |
Рекомендуемое решение |
1. Звезды |
Оберегать и усиливать |
2. Дойные коровы |
Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов). |
3. Трудные дети |
Изучать специально (или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить). |
4. Собаки |
Следует избавляться. |