23. Понятие схп. Критерии выделения схп.

Идентификация СХП осуществляется на критериальной основе, при этом множественность критериев усложняет задачу выделения СХП. Обобщение опыта структурных преобразований в крупнейших корпорациях, таких как General Electric, Westinghouse, Shell Oil, а также практика работы с российскими промышленными организациями позволили сформулировать ряд критериев, которым должны отвечать СХП. К числу важнейших критериев принято относить следующие:

критерий стратегической автономии СХП, означающей возможность определения особой миссии, собственной стратегии, самостоятельного планирования производственно-сбытовой деятельности и материально-технического снабжения СХП;

критерий рыночной ориентации СХП. Согласно этому критерию СХП должно обслуживать прежде всего внешний по отношению к фирме рынок, а не смежные подразделения, то есть иметь свой определенный различимый круг потребителей, конкурентов и поставщиков;

критерий оценки деятельности СХП на основе учета прибылей и убытков, другими словами, СХП должно быть «центром прибыли».

Несмотря на то, что критерии определения СХП в достаточной степени однознач­ны, процесс выбора остается во многом субъективным. В рамках теории и практики стратегического менеджмента до настоящего времени не сформировано достаточно простой и надежной методологии выделения СХП. Это обусловлено, с одной стороны, сложностью решаемых при этом проблем, таких, как, например, делегирование пол­номочий руководства организации управляющим СХП, распределение общеоргани­зационных ресурсов между создаваемыми подразделениями, организация взаимодей­ствия между общекорпоративными функциональными службами и службами СХП и др., а с другой стороны, – необходимостью учета специфических условий деятельности конкретной организации как производственно-технических, так и организационно-уп­равленческих (принятые стиль и методы управления, нормы и ценности, регулирующие поведение работников, способы коммуникации и др.).

24. Портфельный анализ: назначение и содержание метода, области применения, преимущества и недостатки.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель– это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

# Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

# Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров.

# Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

# Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

# Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

# Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

# «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

# Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

# «Матрица направленной политики» компании Шелл;

# Матрица Ансоффа;

# Матрица Абеля.

Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых организация ведет деятельность, или совокупность продуктов организации.

Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии. Методы портфельного анализа применяются на корпоративном уровне, могут также использоваться на уровне отдельных предприятий многопрофильной организации и в узкоспециализированных фирмах для анализа портфеля продукции.

Этапы ПА:

1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые характеризуются определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и выделяются относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЗХ.

2. Оценка деятельности организации в каждой СЗХ в двух направлениях: с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций.

3. Построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЗХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Для получения более полной и точной картины бизнеса рекомендуется использовать сразу несколько портфельных матриц.

4. Построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЗХ в матрице и соотношения различных типов СЗХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЗХ.

5. Анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

- достаточно ли в портфеле СЗХ в привлекательных отраслях;

- не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

- соблюдается ли требуемый баланс между СЗХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

- достигается ли желаемая пропорция между СЗХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и др.

6. Формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые, руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способствующий достижению целей организации в целом.