16. Цепочка ценностей м Портера и ее использование для разработки стратегии организации

Концепция цепочки ценности (value chain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», по-зволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацелен-ные» на получение прибыли (рис. 1).

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существую-щих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечи-ваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга(Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, по-священной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов(Более подробно о це-почке ценности можно прочитать в работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «Стратеги-ческий менеджмент»).

Задача – выявление видов деятельности, издержки в которых отличаются от среднеотраслевых стандартов.

Анализ цепочки ценностей позволяет:

• Определить насколько организация эффективно формирует цепочку ценностей по каждому продукту

• Понять какие методы используются для более эффективной деятельности

• Оценить уровень издержек организации и сравнить с уровнем издержек конкурентов

• Разработать меры по совершенствованию деятельности, направить на обеспечение конкретных преимуществ организации или дифференциации продукции

17. Алгоритм выбора типа корпоративной стратегии.

Задачи разработки корпоративной стратегии

• Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;

• Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;

• Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;

• Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями

Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.

18. Особенности разработки стратегии для диверсифицированной организации.

Концентрация на единственном бизнесе

Преимущества

• упрощается задача формулировки миссии организации;

• имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы;

• все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций;

• менеджеры приобретают управленческий и производственный опыт, увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

недостатки

• значительный риск того, что «все яйца хранятся в одной корзине»;

• если отрасль становится непривлекательной, перспективы бизнеса могут быстро ухудшиться;

• проявление негативных тенденций в отрасли, – изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции, появление товаров-заменителей и др., может существенно подорвать позиции организации.

Диверсификация

Преимущества

• рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

• возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;

• стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

Недостатки

• сложность управления диверсифицированной организацией;

• трудности получения эффекта синергии;

• увеличение расходов.

Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса. Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности;

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для создания дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском