4.2.2.5. Особливості управління компаніями в Україні

Хто і як керує компаніями у період поточної кризи? Такий аналіз розпочато у рамках проекту «Досліджен­ня ділової активності», що його фінансує Інститут відкритого суспільства, Міжнародним центром перспективних досліджень, який готує щоквартальні пу­блікації «Бізнес-огляд». Зокрема, спеціальний випуск «бізнес-огляду» було присвячено вивченню думки (і передбачень на майбутнє) керівників виробничих під­приємств щодо стану економіки країни загалом і си­туації на підприємствах, якими вони керують174.

Такі дослідження дають можливість простежити ди­наміку поглядів керівників підприємств на пріоритетні напрямки економічного розвитку України. Проте в цих дослідженнях «менеджероозброєність» нашого ви­робництва не оцінюється якісним та кількісним хара­ктером дій менеджерів українських підприємств (хто і як «вижив» або «не вижив»?).

Наші менеджери нерідко зверхньо дивляться на лю­дей, умови їхньої праці, можливості кар'єри, тобто на те, що багато в чому й просуває бізнес. Упродовж де­сяти років ця проблема не розв'язувалася, адже прак­тика «інерційного розвитку» за час реформ у суспільстві фактично не звернулася до проблеми якості і відпові­дальності корпусу керівників України.

На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і форм власності. Тим ча­сом у процесах роздержавлення, приватизації, рестрктуризації, корпоратизації та акціонування підприємств перед вищим управлінським персоналом вини­кає коло принципово нових завдань як щодо проблем і методів управління, так і щодо відповідальності перед окремими соціальними групами і суспільством за­галом.

Реальні соціально-економічні наслідки української приватизації надалі визначатимуться її впливом на мотивацію і конкретні дії суб'єктів економіки, на ада­птацію до вимог ринку. Зазначені аспекти приватиза­ційного процесу поки що не в центрі уваги.

Радянський менеджмент у своїй практиці спирався не на фінансові показники; відтак на чолі підпри­ємств були інженери («червоні директори»), а не фа­хівці з відповідними знаннями з бізнес-менеджменту. Є. Панченко з цього приводу справедливо зауважує: «Менеджмент українських підприємств, за всього ба­жання «працювати по-новому», часто просто не знає, що робити. Чим підприємство має займатися? А мо­же, воно має закритися, вступити до стратегічного альянсу або провести повторну емісію акцій? Які інвестиції воно може отримати й від кого? Наша освіта — економічна, а на Заході — це бізнес-освіта. У нас переважно навчають знанням, які можна пере­казати й дістати оцінку, а на Заході — навчають умінню»175. (Додамо — майстерності ухвалювати рі­шення та діяти.— Б. Б.).

З іншого боку, надмірне захоплення сучасним фіна­нсовим менеджментом в українських бізнес-школах може зашкодити підготовці фахівців у галузі промис­лового менеджменту.

Звернімося до оцінки176 ділових керівників україн­ських підприємств: -^

— 33% з них можуть вважатися такими, що відпо­відають сучасним вимогам як підприємці, лідери, «ре­форматори» державної власності. Вони забезпечують стабільне фінансове становище підприємств, перебу­довують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно про­водять приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників і таке інше);

— 25% директорів є такими, що більш-менш відповідають ринковим критеріям. Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на ос­нові ефективної комерційної політики. Структурна пе­ребудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах рест­руктуризації і приватизації;

— 42% директорів не спроможні розв'язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання по­точного функціонування вони вирішують час від ча­су, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуриза­ції або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифу­зії активного капіталу.

Таким чином, у цілому професійний рівень дирек­торів ніяк не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рі­вень.

Дані цього дослідження відповідають поділу А. Ос-лундом усіх наших директорів-менеджерів на три гру­пи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко ді­ють у цьому напрямі; до другої належать досить здіб­ні, але такі, що не бажають нічого змінювати, люди; і, нарешті, до третьої слід зарахувати зовсім безпора­дних керівників. А. Ослунд твердить, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не зале­жать ні від галузі, ні від величини підприємств — «ви­рішальну роль відіграє менеджер, його здібності і во­ля»177.

А. Ослунд відзначає, що «інертність багатьох ме­неджерів пояснюється їхньою прямою зацікавленіс­тю у привласненні коштів як керованих ними під­приємств, так і держави». Так, директори намага­ються отримати від свого сучасного становища мак­симальні індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство фун­кціонує. При цьому А. Ослунд доходить висновку, що «менеджерів не тільки корумпованих, але і некомпе­тентних треба позбуватися якнайшвидше». Що ж до здібних менеджерів, але таких, котрі не бажають нічо­го змінювати, то їх треба переконати в необхідності проведення ефективної політики. Найкращий спосіб — дати зрозуміти, що на субсидії розраховувати не дово­диться, але чесно зароблений прибуток залишиться підприємству і не буде обкладений високим довіль­ним податком. При цьому одним із рецептів поліп­шення роботи підприємств А. Ослунд вважає обов'яз­кове визначення сфери відповідальності всередині під­приємства.

Правота професора А. Ослунда очевидна. Українсь­кий керівник у своїй масі ще не став менеджером як за своїми здібностями, так і за знаннями стратегічно­го і оперативного менеджменту. У цьому плані в Укра­їні ще треба багато попрацювати і щодо добору керів­ників, і щодо навчання їх як методів формування цілісної системи управління організацією, так і по­становці оптимальних взаємин з підлеглими, само­вдосконаленню, створенню ділової атмосфери в коле­ктивах тощо.