2.3. Моделі менеджменту для України

Не можна сказати, що менеджмент не набув в Украї­ні ніякого поширення з огляду на жорстку авторита­рно-адміністративну систему управління сферою мате­ріального виробництва. Зміст основних концепцій аме­риканського менеджменту відкрив нам на початку 60-х років академік Д. Гвішіані. Його праці не втра­тили свого значення й сьогодні, про що свідчать ак­тивні перевидання. Важливою була в Україні і науково пропаґандистська робота В. Терещенка. Проте практично весь нагромаджений досі вітчизняний до­свід управління підприємствами (організаціями) вар­то переглянути на етапі переходу України до ринко­вої економіки, виходячи з тенденцій розвитку світо­вого менеджменту. Бо остаточний успіх перетворень, що проводяться в Україні, багато в чому залежатиме від прийнятої моделі менеджменту і від засадничих принципів управління, закладених саме в перехідний період, на етапі становлення українського менедж­менту.

Потрібно мати на увазі, що менеджмент як суспіль­не соціальне явище ґрунтується на певній системі ви­робничих відносин, що вже склалися, і тих національ­них і духовних властивостях, що складаються тися­чоліттями, концентруючись у специфічних уявлен­нях і переконаннях людей, способі їхнього мислення та розуміння проґресу і реґресу, добра і зла, хорошого і поганого, тобто того, що можна вважати базовими складовими людської ментальності.

Саме тому Україні, вочевидь, не підійде один до од­ного модель американського менеджменту, де акцен­тується матеріальний успіх, рішучість, схильності до ризику, індивідуалізм.

Американському характеру притаманний романти­чний практицизм, а ідеалом є самотній, сильний, ви­нахідливий герой. Поставивши конкретну мету, аме­риканець негайно починає її реалізовувати, не зупи­няючись ні перед чим, поки не досягне успіху. Але навряд чи варто ідеалізувати американський мене­джмент. Професор Гавайського університету (Маноа) Р. Лок твердить, що кожній нації подобається вірити міфам про себе. Звідси — фанатична віра американ­ців у переваги їхніх менеджерських «ноу-хау». Проте американський менеджмент ніколи не був чимось бі­льшим, аніж культурна особливість. Його переваги не доводили, а приймали з того засновку, що найкраща економіка повинна мати найкращий менеджмент48. Та­кий засновок зробив ведмежу послугу американсько­му менеджеризму в 1970-х роках, коли з'явилася прі­рва між міфом про американський менеджмент і реа­льністю його пересічного функціонування. Міф було зруйновано, а пошуки найкращої практики розпоча­лися в іншому місці.

Р Лок простежує еволюцію американського мене­джменту в післявоєнний час, детально аналізуючи погляди таких авторів бізнес-літератури, як А. Чендлер, Р. Рейч, Р. Сендж і Е. Демінґ, досліджує альтер­нативні форми менеджменту в Західній Німеччині і Японії, які виникли протягом минулих десятиріч, і доводить, що ці форми згодом затьмарили американ­ські підходи.

У своїй книжці Т. Пітере і Р. Вотермен49 зробили спробу відповісти на чимало болючих питань амери­канського менеджменту і капіталістичного управлін­ня виробництвом в цілому, яке, за визнанням бага­тьох фахівців, на межі 70—80-х pp. переживало кри­зу, їхня книжка викликала великий резонанс як у практиків американського бізнесу, так і у фахівців з управління.

У названих та інших працях підкреслюється, що американський менеджмент не є універсальним. Він органічно пов'язаний з особливостями економічного розвитку, політично-правовими та соціально-культу­рними традиціями США. Його підґрунтя — індивіду­альний діловий успіх та індивідуальна-таки відпові­дальність, формалізація управлінських структур і ме­ханізмів контролю, раціоналізм та професіоналізм, спеціалізація й ініціатива, швидкість службового про­сування і висока мобільність. На нашу думку, відки­дати ці механізми через їхню невідповідність україн­ській ментальності було б недоцільно. Наприклад, не варто, мабуть, вважати вадою американського мене­джменту те, що задля досягнення успіху американці готові неодноразово змінювати місце проживання і роботи. Так, це призводить до недостатньої зацікавле­ності в довготривалій роботі на одному й тому самому місці і відсутності таких гарантій з боку роботодавця, але це й дозволяє сконцентрувати в потрібному місці людей з потрібними якостями, які саме й задоволь­нять своєю роботою ту чи ту потребу суспільства.

Інша картина характерна для японської моделі менеджменту, для компаній Японії, успіхи яких в '0—80-і pp. викликали на Заході інтерес до менедж­менту й ділової культури цієї країни. Японські принципи управління подібні до китайських і корейським і базуються на поєднанні колективізму та ієрархії Прийняття рішень і відповідальність за їхнє виконання колективні, без виявленої індивідуальної ініціатив ви, але вказівка начальника — закон для підлеглого.! Службове просування здійснюється повільно і без вузької спеціалізації. Є орієнтація на довічну зайнятість в одній і тій самій організації, відданість їй і своєму діловому оточенню (групі, відділу, компанії), ставлення до працівника як до особистості, а не як до найманого робітника, прагнення розвивати гармоній­ні міжособистісні стосунки і безперервно вдосконалю­вати якість праці та продукції (а не просто виконува­ти нормований обсяг роботи за нормовану винагоро­ду). Японські компанії, на відміну від американсь­ких, закритіші для громадськості, значну роль у них відіграють особисті неформальні стосунки та неявні механізми контролю. Менеджери там віддають пере­вагу роботі, а не дозвіллю (для американців однаково важить і те, й те).

Японська модель менеджменту ґрунтується на трудоголізмі японців, для неї характерна постійна акти­візація колективу і колективних дій, формування кор­поративного духу, тісне ув'язування особистої діяльно­сті з діяльністю колективу, орієнтація на постійні ін­новації, певна клановість у стосунках між управлінсь­кими працівниками тощо.

В середині 80-х років у США з'явилася «теорія Z» — модель організації змішаного типу, з використанням переваг як американських, так і японських управлін­ських принципів. Вона передбачає тривалу (але не до­вічну) зайнятість; вужчу спеціалізацію керівника; по­вільне просування по службовій драбині; максималь­ну участь працівників у прийнятті рішень на основі консенсусу (тобто гармонізацію міжособистісних сто­сунків); поєднання формальних і неформальних меха­нізмів та заходів контролю; індивідуальну відповіда­льність; ставлення до зайнятих як до особистостей, які мають інтереси крім роботи50.

Ця модель — можливий шлях реалізації ідеї де­яких сучасних теоретиків менеджменту про поєднан­ня випробуваних елементів західної та східної діло­вих культур, щоб стимулювати розвиток почуття ко­лективізму, гармонії у стосунках і відданості корпо­рації Проте ефективність подібного симбіозу досить проблематична. Скажімо, на початку 90-х років кері­вництво кількох великих японських компаній загово­рило про девальвацію традиційних вартостей у рядо­вих працівників.

Досвід менеджменту свідчить про те, що його успіх базується як на використанні прогресивного світового досвіду, так і на врахуванні національних традицій. При інтернаціоналізації технічних і функціональних прийомів (діловодство, фінансові та бухгалтерські опе­рації, промислові та інформаційні технології, рекла­ма), а також продукції масового попиту методи управ­ління людьми, їхні мотивація та заохочення, стилі керівництва все-таки не уніфікувалися, як не стали однаковими національні й регіональні економіки, роз­міри і профілі підприємств і ринків, характеристики робочої сили. Приміром, сучасні американські мене­джери частіше пов'язують успіх своїх фірм з обслуго­вуванням клієнтів, німецькі — з кваліфікованою ро­бочою силою, японські — із вдосконаленням продук­ції51.

Розвиток партнерських відносин між фірмами і зро­стаюча залежність успіху компаній від їхньої репута­ції стимулюють розвиток бізнесової етики, закріпле­ної в міжнародних, національних і корпоративних кодексах та нормах ділової поведінки й моралі. Етич­ні принципи стосуються всіх функцій компаній, вклю­чаючи рекламу, трудові й договірні відносини, охоро­ну довкілля та інтелектуальної власності, викорис­тання внутрішньої інформації, комп'ютерних мереж, а також боротьби з корупцією (чимало західних інвес­торів пов'язують можливість своїх вкладень в еконо­міку країн, що розвиваються, з антикорупційними вимогами)..

В Україні та в інших країнах колишнього СРСР за роки реформ необхідні технічні прийоми підприємни­цтва впроваджувалися досить швидко, тоді як етичні норми цивілізованого бізнесу, які здобули світове знання, прищеплювалися погано і ледь не повсюдно зневажалися. Однією з причин такої зневаги була то­тальна криза довіри як морально-психологічного під­ґрунтя ділових відносин.

На наш погляд, застереження щодо неможливості прямого калькування тієї чи тієї моделі менеджменту потрібно розглядати не з позиції існування одномані­тної ментальності людських ресурсів України, а з по­гляду їхньої різноманітності, спираючись на висновок, що українська ментальність почне «працювати» на перспективу бізнесу лише тоді, коли зміст — і перс­пективи, і ментальності — буде оформлено в прозору систему економічних пріоритетів і норм.

Відтак необхідно далі концептуалізувати історич­ний підхід до впровадження в український бізнес мо­делей менеджменту, зумовлений як необхідністю ста­новлення української моделі менеджменту, так і не­обхідністю опанування сучасних напрямків та концеп­цій науки і практики управління у рамках менедже­ризму, становлення професійного класу управлінців.

Для українських менеджерів, які хочуть почати «з чистого аркуша» долати управлінську кризу в країні чи на своєму підприємстві, можна запропонувати для цього такий алгоритм. На всіх поверхах управління розпочинати потрібно із стратегічного менеджменту як засобу досягнення успіху. Наступний крок україн­ського менеджменту полягатиме в опануванні маркетингу як сучасної концепції управління підприємством. Стратегічний менеджмент і маркетинг здійснюються за підтримки рекомендацій менеджменту ризику таї антикризового менеджменту, хаос-менеджменту, з не­одмінним оволодінням інтегральним менеджментом — ключем до розвитку у XXI столітті. У процесі здійс­нення цього алгоритму критерієм і засобом контролю за розвитком менеджменту мають бути вимірники ефективності управління (не тільки фінансові), для визна­чення яких потрібно розробити відповідні методики. За умови здійснення на всіх рівнях управління тако­го менеджментського алгоритму Україна зможе надо­лужити згаяний час.

Не претендуючи на вичерпність, спробуймо окрес­лити найголовніші елементи пропонованого алгорит­му, положення та міркування, які узагальнюють го­ловні ідеї літератури з відповідних питань менеджме­нту з акцентом на український бізнес та українське суспільство.