Социальный мониторинг

Вторым моментом кадровой политики Тейлора явля­лось то, что сейчас известно как сбор социальной инфор­мации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправданное отсут­ствие, нарушение заводских правил, порчу работы, ма­шин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества» [52, с.202]. Таким образом, в управление персоналом помимо всего прочего у него вхо­дят проблемы служебного продвижения и подбора кан­дидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руко­водителя и соответствия его занимаемой должности.

Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — мож­но найти и у Тейлора [53, с.220]. Тоже самое можно ска­зать и о принципе перспективности способностей, ко­торый у него интерпретируется как более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководи­теля», или, как принято ее называть в современном ме­неджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключает­ся в создании организационных условий для развития второго.

Процесс межличностной коммуникации

Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей ра­бочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню» [53, с.256].

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа дол­жна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каж­дого рабочего свободно высказать свое мнение и обсу­дить его с хозяевами» — не установка абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитар­ной философии, который можно найти в любом совре­менном учебнике по руководству персоналом в США.

«Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доб­рожелательства и симпатии, устанавливающие друже­любное чувство между ним и начальником» [53, с.256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник— благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать, и отпадет всякий по­вод для забастовки или организации профсоюза.