3.Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності

Призначення керівника організації чи структурного підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним «своїм» і від двох до п'яти років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в організації, такі проблеми не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у такому:

• виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для призначення на керівну посаду;

• підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для керівних посад;

• забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здатних до управлінської роботи працівників;

• створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналом на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 4.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів. З метою вивчення й оцінювання претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

• навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

• річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом трьох років після закінчення вищого навчального закладу;

• роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою висунення його в резервна посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

• роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висунення його в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

Рис. 4. Етапи формування резерву керівників в організації

• матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

• підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

• результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висунення в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

• матеріали особистої справи кандидата;

• дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

• результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

• відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналом тощо.

Формування резерву керівників, вивчення й оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінювання персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце посідають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дає змогу зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна «батарея тестів», що дає змогу оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінювання якостей і здібностей, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінювання особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особової справи, проведення співбесід за спеціальними програмами, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата через введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Сутність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналом оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб оцінювання здійснювалося на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінювання кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб'єктивізму оцінок експертів під час визначення кандидатів до резерву керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про прийняття рішення повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Поліпшенню взаємовідносин між резервістом і його керівником сприяє формування резерву керівників не для конкретної посади, а для посадового рівня. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дає змогу розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для нововведених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

• керівників і фахівців організацій;

• працівників органів виконавчої влади й органів місцевого самоврядування;

• державних службовців, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на вищих посадах;

• осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування до кадрового резерву;

• випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи щодо формування резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб, не старших 35-ти років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву на керівну посаду. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, зокрема, у зв'язку зі звільненням з роботи, за станом здоров'я, через недостатню роботу з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п'яти років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, під час якої оцінюється ефективність формування резерву.

Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників, здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:

• навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;

• систематичне навчання резервістів у формі самоосвіти;

• участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;

• стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників організації;

• надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;

• відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;

• залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.

Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України.

На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють усі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому ці школи слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.

Стажування осіб, зарахованих до резерву керівників, може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершенні стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналом.

Готуючи майбутніх керівників, доцільно застосовувати активні методи навчання, зокрема розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо. Так, використання для цих цілей ділових ігор дає змогу слухачам за короткий термін одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також оцінювання в процесі навчання здібностей слухача до діяльності керівника конкретного рівня управління. Подібне оцінювання необхідно здійснювати при вхідному і вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання. Зазначену інформацію вищі навчальні заклади повинні передавати керівникам організацій, які направили резервістів на навчання.

Керівник організації повинен стимулювати роботу з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні є актуальною і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.

Кількісну характеристику стану роботи з кадровим резервом можуть дати наступні основні показники:

1.Ефективність підготовки керівників усередині організації ().

Е_під = (число ключових посад за період, зайнятих представниками резерву) / (число посад за період, що звільнилися)

2.Плинність резерву (П_рез).

П_рез = (число резервістів, що покинули організацію за період) / (середнє число резервістів)

3.Середній термін перебування в резерві ().

Т_рез = (число років перебування в резервів до зайняття посади) / (Число осіб складу резерву, які зайняли посаду)

4.Готовність резерву (Г_рез).

Г_рез = (число ключових посад, що мають наступників) / (загальне число ключових посад)

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ:

1. Сформулюйте сутність поняття кар'єри працівника.

2. Назвіть та охарактеризуйте види трудової кар'єри.

3. Охарактеризуйте етапи кар'єри.

4. Назвіть фактори, які впливають на кар'єру.

5. Назвіть мотиви кар'єри.

6. Висвітліть сутність та зміст управління кар'єрою персоналу підприємства.

7. Назвіть стимулюючі фактори розвитку кар'єри.

8. Розкрийте сутність та типи кадрового резерву.

9. Назвіть та охарактеризуйте етапи роботи з резервом управлінських кадрів.

10. Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар'єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.

11. Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.

12. Обґрунтуйте основні завдання та принципи професійно кваліфікаційного просування робітників в організації.

13. Перелічіть роботи, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.

14. Що містять типові рішення професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації?

15. Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?

16. Опишіть етапи формування резерву керівників в організації'. Як визначається додаткова потреба в керівниках?

17. Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників і які використовуються для цього джерела інформації?

18. Розкрийте сутність прогностичних і практичних методів оцінювання претендентів у резерв керівників.

19. Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх підготовленості до призначення на керівну посаду?

20. Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?

21. Чому підготовка резерву керівників вважається зарубіжними фахівцями однією з важливих умов ефективного функціонування компанії?

22. Перелічіть і визначте показники, що характеризують ефективність формування резерву керівників в організації.