6.2. Диагностика конкурентоспособности предприятия.

Раз Вы решили, в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности вам надлежит обратить внимание в первую очередь, предстоит наметить пути по улучшению дел, найти способы достижения преимуществ перед конкурентами. Для этого требуется принять серию решений по координации мероприятий структурного и инфраструк-го характера.

Осн. „кирпичиками" структурного процесса явл. реш-я по таким вопросам:

• Общий объем производ-ых мощностей, к-рые должны быть созданы на пред-ии.

• Как эти производственные мощности должны быть распределены по конкретным видам продукции, на чем они должны специализ-ся и где должны быть размещены.

• Какими видами машин, станков и оборудования должно быть снабжено каждое из таких производственных подразделений.

• Какие виды материалов, полуфабрикатов и услуг должны производиться внутри предприятия, а какие лучше приобретать на стороне.

• Решения по этим вопросам принимаются, когда вы четко представляете себе, чем ваше предприятие будет лучше других предприятий аналогичного профиля или работающих на тот же рынок.

• Одновременно принимаются решения по вопросам инфраструктуры, которые имеют прямое отношение к формированию управленческой стратегии фирмы.

• Выбор кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами, включая подбор кадров руководителей, обучение и подготовку персонала.

• Способы повышения и методы контроля качества продукции.

• Определение системы производственного планирования и контроля запасов.

• Процессы разработки новых изделий.

• Выбор системы измерения показателей хоз. деятельности и стимулирования труда. Здесь же принимается решение о направлениях инвестиц-ой политики.

• Создание организационной структуры управления.

Представ-я о себе самом и об возмож-ти отрасли сильные и слабые стороны. В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятий первого уровня просто рассматр-т организацию управ-я здесь как нечто внутренне нейтральное. Руководители пред-я уверены в том, что конструкция или технический уровень их продукции настолько необычен, или по крайней мере выделяется в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством. Хотя очень часто такой подход является в высшей степени наивным, он может принести пред-ю успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет его от немедленной конкуренции.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать сбои производ-ной системы. Это означает, что их пред-я должны полностью соответствовать стандартам, установленным их осн. конкурентами. Такие компании стремятся использовать у себя, максимально заимствовать все те технические приемы, технологии, методы организации производства, что и ведущие пред-я отрасли. Они приобретают сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их глав. конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроиз-х заделов, устанавливают такие те по характеру отнош-я с работниками на своем произ-ве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов.

В компаниях третьего уровня конкурентоспособности система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Само же производство в компаниях, имеющих третью степень конкурентоспособности, становится, так сказать, „поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации.

Успех в конкурентной борьбе все более становится не столько функцией произ-ва, сколько функцией управления. Он зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле.

Существует ряд е точных показателей, характеризующих компании высшего уровня конкурентосп-ти. Компании или пред-я с производством мирового класса:

• Имеют рабочих и управляющих такой квалиф-ции и ур-ня проф-ной подготовки, к-рых постоянно ищут и стремятся переманить к себе др. пред-я и фирмы отрасли.

• Их специалисты настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производ-го оборуд-я, что все другие поставщики такого оборудз-я постоянно ищут случай получить у таких компаний совет или рекомендацию.

• Компании более гибкие и проворные в сравнении с конкурентами при любых изменениях в рын. конъюнктуре, структуре спроса или в уровне цен. Они быстрее других поставляют на рынок новые товары.

Компании первого и второго уровней конкурентоспособности оперируют в рамках командного стиля управления, где управлению и организации отведена в первую очередь лишь функция контроля за произ-вом и выполнением основных производственных показателей. В рамках такого мышления высший эшелон руковод-лей оставляет за собой право принятия решений по распределению главных ресурсов компании. От остального линейного управлен-ого персонала просто требуется умело оперировать сложившейся системой произ-ва, действующими производственными мощностями и добиваться от своих подчиненных тех опред. результатов. От самих же работников, от рядовых рабочих и служащих требуется только высокая исполнительская дисциплина, готовность выполнить любой приказ или распоряжение начальника.

В рамках такого управлен-го мышления, базирующегося на пристрастии руководителей к командным методам, к жесткому административному контролю и регламентации, высоко ценится узкопрофессиональный подход, компетентность. В такой модели не ценится широкий управленческий кругозор, способность руководителя или специалиста разбираться сразу в нескольких аспектах хозяйственной деятельности предприятия или компании.