26. Концепция базовой стратегии. Стратегия роста и ее разновидности.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсифицированного роста.

В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.

Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами:

• развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;

• увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);

• защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.;

• лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления и пр.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

• освоение новых сегментов рынка;

• использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;

• проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

• добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;

• улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций;

• расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.

Стратегии концентрированного роста являются наиболее привлекательными среди возможных способов роста организации, так как их реализация требует меньше затрат и сопряжена с меньшим риском. Если в рамках интенсивного роста возможно решение основных задач фирмы, то следует отдавать предпочтение этому способу роста. Концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд организационных и управленческих преимуществ: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция – это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция – это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Таким образом, различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:

стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами применения данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. Обратная вертикальная интеграция дает существенные преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходным, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их производства технологические навыки легко освоить;

стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна, прежде всего, для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков: 1) ограничивается свобода в выборе поставщиков; 2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки; 3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

Принято различать следующие типы родственной диверсификации: концентрическую и горизонтальную.

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации направлена на завоевание новых рынков, что достигается производством новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.). Стратегия концентрической диверсификации получила широкое распространение в России при переходе к рыночным условиям. Отечественные предприятия оборонного комплекса, осуществляя конверсию, осваивали выпуск гражданской продукции, используя имеющиеся технологии, оборудование и пр.

Стратегия горизонтальной диверсификации заключается в пополнении товарного ассортимента фирмы новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту, например, производство автомобильных масел, антифриза и т.п. автозаводами. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др.

Существование стратегических соответствий между видами деятельности, составляющими хозяйственный портфель организации, создает эффект синергии. Эффект синергии среди родственных отраслей при условии успешного его применения на практике создает конкурентное преимущество диверсифицированной организации, которое проявляется в снижении издержек или/и дифференциации продукции.

Следовательно, связанная диверсификация, целью которой является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от объединения в портфеле организации связанных видов деятельности, представляет собой стратегический подход, направленный на увеличение прибыли компании в стратегической перспективе и повышение ее инвестиционной привлекательности.

Преимуществами связанной диверсификации являются:

• сокращение затрат за счет централизованного управления родственными видами деятельности;

• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы в области маркетинга и качества;

• распределение риска между родственными видами деятельности.

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести:

• трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии;

• уменьшение стратегической гибкости организации.

Несвязанная диверсификация предполагает включение в портфель организации новых направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с ее основной деятельностью. При такой диверсификации эффект достигается за счет обмена или разделения активов, это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Наиболее важными мотивами такой диверсификации являются стремление закрепиться в растущих отраслях и/или в отраслях с высокой нормой прибыли, а также распределение риска.

Таким образом, этот вид диверсификации основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Менеджеры, осуществляющие диверсификацию в неродственные отрасли, должны уметь: отличить выгодное приобретение от рискованного, выторговывать хорошую цену при покупке компании, своевременно и выгодно продавать ранее приобретенные фирмы, контролировать работу дочерних предприятий и способствовать их успешной деятельности и др.

Основными преимуществами несвязанной диверсификации являются:

• рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

• возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;

• стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

К основным недостаткам диверсификации в неродственные отрасли принято относить:

• сложность управления компанией конгломератного типа;

• невозможность использования стратегических соответствий в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.