Аппеляційна

Законодавча

Рис 2.1. Підсистеми організації

Виконавча підсистема – це структура, яка складається з функцій, виконавці яких повинні дотримуватись певних вимог. Процес поділу праці, департаменталізація та делегування повноважень призводять до утворення різних функцій, які мають взаємодіяти для виконання роботи в організації. Ці функції утворюють ієрархію, або ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою навантаження часу, яке необхідно для реалізації кожної функції. Концепція завантаження часу є ключовою в теорії Гласієр.

Апеляційна підсистема наділена такими основними рисами:

• кожний член організації має право обговорити будь-яке рішення керівництва на більш високому рівні управління;

• в кожний член організації має право звернутись в апеляційний суд;

• не існує реальної різниці між ролями керівника у виконавчій та апеляційній підсистемі.

Представницька підсистема формується шляхом обирання представників, які входять у робочу раду разом з керівниками.

Функція законодавчої підсистеми полягає у розробці політики організації за участю обраних представників робочої ради.

Висновок: теорія Гласієр виявила в рамках системи управління існування двох окремих систем – виробничої та соціальної. Вона вважає, що керівник повинен у рівному ступені забезпечувати функціонування виконавчої та представницької підсистем.

3. Ситуаційний підхід.

В останній період знайшла розповсюдження концепція формування ефективних організацій (структура –5) Г.Мінцберга. Назва пов’язана з тим, що всі різновиди структур управління (незалежно від галузевої, продуктової або іншої належності підприємства) включають п’ять координаційних механізмів, які зв’язують всі елементи організації та забезпечують їх взаємоузгоджену діяльність. До таких елементів відносяться: взаємне регулювання, пряме управління, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску, стандартизація робочих навичок. В таблиці 2.3 представлена організація відповідно до п’яти різновидів, які у різних модифікаціях забезпечують її функціонування. Як видно з таблиці, типологія організацій передбачає їх класифікацію за такими типами.

1. Підпрємницька організація створюється та управляється на основі жорсткої централізації діяльності. Дисбаланс між стратегічним розвитком та поточною діяльністю – характерна риса більшості підприємств такого типу.

2. Машинна організація виділяє як пріоритетну техноструктуру. Роль, яку виконують робітники в такій організації характеризується поняттями простота та повторюваність. Передумовами для створення системи планування діяльності працівників і підрозділів є стандартизація, яка реалізує основну функцію техноструктури. До таких типів організацій належать промислові підпримства, будівельні організації, а також крупні торгівельні компанії.

3. Професійна організація. Головний акцент припадає на працівників-професіоналів, їх знання та навички. Контроль за діяльністю працівників здійснюється за допомогою клієнтів крмпанії, що є типічною особливістю такої організації. Характерною рисою професійної організації виступає велика питома вага допоміжного персоналу та низька – техноструктури. Підтримка високого рівня кваліфікації спеціалістів професійної організації здійснюється шляхом стандартизації робіт та за допомогою регулярних тренінгів.

4. Інноваційна організація. Використовує такі принципи побудови організації як об’єднання в колектив спеціалістів різних областей знань, оперативну зміну його складу за допомогою організації проектних команд.

5. Місіонерська організація. Найбільший розвиток отримають цінності, які розділяють члени колективу.

Таблиця 2.3.

Типи організацій (за Г.Мінцбергом)

Характеристики	Підприємницька організація	Машинна організація	Професійна організація	Місіонерська організація	Інноваційна організація
Домінуючий координаційний механізм	Пряме управління	Стандаритизація робочих процесів	Стнадатризація навичок	Взаємодопомога	Стнадаризація випуску
Головна частина організації	Стратегічна верхівка	Техноструктура	Операційна основа	Допоміжний персонал	Середня лінія
Основні параметри для проектування	Централізація, органічна структура	Формалізація поведінки, вертикальна та горизонтальна спеціалізація	Навчання, горизонтальна спеціалізаці робіт, вертикальна децентралізація	Органічні структури, навчання, групова конкурнеція	Групування ринків, система контроля, обмеженеа децентралізація
Фактори поточної діяльності	Організація молода, нескладна техніка, просте оточення, жостка влада вищого менеджменту	Організація стара, що регулюється, неавтоматизована технічна система, стійке оточення	Комплексне, стабільне оточення, нерегулювання, нескладна технічна система, слідкування моді	Динамічне оточення, молода організація, складні технічні системи	Диверсифіковані ринки, розширення прав сесрдніх керівників, слідкування моді

На початку 70-х років І.Ансофф висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. В рамках цих підходів виокремлюється два підходи, які складлись історично стосовно формування організаційних структур і системи управління організацією. Перший підхід – структурний, який спирається на внутрішнє побудування компаній, розподіл функцій та раціоналізацію управління. Даний підхід є статичниим, оскільки не враховує динаміки змін організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід – динамічний, який отримав найбільше поширення в середині 40-х років і зосереджується на аналізі зв’язків компанії з середовищем, в якому вона функціонує, а також з джерелами ресурсів.

В рамках даного підходу аналіз управлінських проблем здійснюється в два етапи. На першому – розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв’язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, які при цьому виникабть, носять оперативний характер. На другому етапі вивчається вплив на організацію факторів зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, які при цьому виникають, І.Ансофф називає стратегічними.

Ансофф вважає, що основна задача найвищого керівництва сучасної фірми – рішення стратегічних проблем в умовах мінливого зовнішнього середовища. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків та поведінкою фірми, з одного боку, та її внутрішньою організацією – з другого. Такий взаємозв’язок був відстежений А.Чандлером в його книжці “Стратегія та структура” на прикладах з історії американських компаній. Чандлер стверджує, що зміна зовнішніх умов призводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі – до зміни її організаційних характеристик і у підсумку – до перебудови структури.

Розглядаючи еволюцію організаційних структур, Ансофф виокремлює основні тенденції в їх розвитку (рис. 2.1). Основною тенденцію можна вважати усвідомлення апаратом управління того факту, що будь-яка організація являє собою складну сукупність великої кількості взаємопов’язаних елементів, які утворюють організаційний потенціал (рис.2.2).

Основою організаційного потенціалу є культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур). Ця частина організаційного потенціалу є найбільш залежною від обраної стратегії фірми (рис.2.3.). Виокремлюються випадки, коли невеликі зміни в стратегії можуть вимагати радікальної перебудови культури організації (перехід), і коли зміна стратегії практично не потребує зміни культури організації, а отже й організаційного потенціалу (перехід). Однак, частіше зміни стратегій пов’язані з певними змінами організаційного потенціалу (перехід).

Різномаїття видів структур у рамках однієї організації

Уніфікована струткура

Стабільність

Динамічність

Реактивність

Здатність до планування

Структурна організація

Оптимізація організаційного потенціалу

Адаптація структур

Повне конструювання структур

Рис.2.1 Основні тенденції змін організаційних структур.

Керівники 1

Керівники 2

Структура 1

Структура 2

Інформація 1

Інформація 2

Системи та процедури 1

Системи та процедури 2

Технологічні процеси 1

Технологічні процеси 2

Системи цінностної орієнтації 1

Системи цінностної орієнтації 2

Організаційний потенціал 1

Організаційний потенціал 2

Рис.2.2 Елементи організаційного потенціалу та їх зміни.

Сам характер переходу істотно залежить від конкретних умов. У рамках цієї теорії виявляється вплив життєвого циклу продукту на стратегію зміни організаційного потенціалу. Так, якщо продукт є нововведенням, то зміна організаційного потенціалу описуються кривою 3, а якщо продукт близький до фази свого морального старіння, - кривою 2.

Стратегія поведінки ( S )

S1 C1

1 S2 C2

2

3

S3 C3

Культура організації (С)

Рис.2.3. Стратегії змінювання організації.

Викладена вище теорія може застосовуватись лише в тих організаціях, які чутливо реагують на всі зміни зовнішнього середовища. Для кожного конкретного випадку має встановлюватись оптимальна частота організаційних перебудувань. Сам процес змін визначається зовнішніми умовами.

Модель управління компанією (табл.2.3 ) свідчить, що в залежності від зовнішніх умов та характеру проблем, які вирішуються, вище керівництво повинно концентрувати увагу на певних моментах, що вказані в матриці.

Таблиця 2.3