2. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.

Ефективність побудування системи управління не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, слід враховувати, наскільки вона забезпечує досягнення підприємством поставлених цілей, з другого – наскільки її внутрішнє побудування та процеси функціонування є адекватними об’єктивним вимогам до їх змісту, організації та властивостям. В теорії, на жаль, не існує чіткої, єдиної та цілісної методології оцінки ефективності організації управління. В основному оцінювання системи управління підприємства відбувається за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи управління – здатність системи виконувати управлінські функції таким чином, щоб підприємство було спроможне досягати поставлених цілей з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

• механізм внутрішньої координації;

• процедури стимулювання;

• систему інформаційного забезпечення;

• структуру прийняття рішень.

Так, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади та делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що повинно забезпечувати гнучкість підприємства та здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби та інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасому виявленню проблеми або нових можливостей, які виявляються внаслідок змін умов господарювання, а структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне та кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості підприємства (розміри, форма власності, види діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елементу. Так, для великих підприємств важливо забезпечити чіткий мехінізм внутрішньої коодрдинації, тому системі інформаційного забезпечення достатньо інформації щодо стану внутрішнього середовища підприємства. Для малих підприємств ці аспекти є малозначущими, оскільки невелика кількість працівників дає змогу контролювати їхні дії без особливих зусиль.

В організації з матричною структурою система стимулювання має відрізнятись від тієї, яку використовують підприємства з структурами ієрархічного типу. Система інформації у матричних організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб’єктам управління і включати як зовнішню, так і внутрішню інформацію. Отже, результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку підприємства, а й зростання витрат на функціонування системи управління, шо призводить до зниження її ефективності.

Ефективність системи управління – показник, який характеризується співвідношенням результатів діяльності підприємства та витрат на здійснення управлінських функцій.

Система показників ефективності управління повинна грунтуватись на зіставленні вартісного еквіваленту результатів з величиною управлінських зусиль. В свою чергу, управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному виразі через величину витрат на управління (табл. 9.1.).

При цьому оцінку ефективності слід розглядати в динаміці, зважаючи на те, що витрати можуть суттєво зростати у разі придбання засобів опрацювання інформації. Але якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги реалізації продукції та маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

Таблиця 9.1

Витрати на управління

Групи витрат	Напрямки витрат
Витрати на оплату праці	основна та додаткова заробітна плата керівників та спеціалістів; основна та додаткова заробітна плата технічного та обслуговуючого персоналу; відрахування від заробітної плати в державні фонди відповідно до чинного законодавства
Витрати на технічне забезпечення управління	носії інформації та предмети управлінської праці; засоби обробки інформації та оснащення процесів управління; умови праці тощо
Витрати на організацію управління	науково-дослідницькі роботи та організація управлінської праці; підготовка та підвищення кваліфікації менеджерів; заходи щодо вдосконалення управління
Інші управлінські витрати	службові відрядження; витрати на зв’язок; канцелярські та конторські витрати; інші трансакційні витрати (витрати на організацію ділових зустрічей тощо)

Загальним показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:

Еу = Рк / Ву, (9.1)

де Еу – ефективність управління;

Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством;

Ву – витрати на управління.

Даний показник може набувати різного змісту в залежності від того, який показник виступає в якості кінцевого різультату – обсяг вробництва, обсяг реалізації або обсяг прибутку.

Також у загальному вигляді ефективність управління можна визначити і за допомогою відношення загального результату виробництва до кількості працівників апарату управління, а саме:

Еу = Рк / К, (9.2)

де К – кількість працівників, зайнятих в апараті управління.

Крім загальних показників, у практиці управління застосовуються й інші показники, за допомогою яких можна оцінити систему управління (табл.9.2)

Таблиця 9.2.

Кількісні показники ефективності управління підприємством

Ознака групування показників	Характеристика показників
Фінансові витрати на управління	Відношення кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: обсяг реалізованої продукції на 1 грн. витрат на управління; обсяг прибутку, який припадає на 1 грн. витрат на управління; коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів змін витрат на управління. Питома вага заробітної плати працівників апарату управління у структурі витрат підприємства та повної собівартості продукції і темпи змін цих показників.
Скорочення трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур	Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу підприємства і темп зміни цього показника Рівень продуктивності праці в розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника Скорочення тривалості виконання управлінських процедур Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління

Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов’язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. Таким чином ефективність управління можна оцінювати за допомогою якісних показників, що характеризують специфіку управлінської праці (табл. 9.3)

Таблиця 9.3

Якісні показники ефективності системи управління підприємства

Показник	Алгоритм розрахунку
Рівень керованості	Кн = Ун / Уф, де Ун – норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника
Коефіцієнт раціональності структури	Пф Аф Крс = 1 – , Крс = 1 - , Пн Атс де Пф, Пн – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Атс – кількість працівників апарату управління фактично та згідно з типовою структурою
Ступінь централізації управлінських функцій	Кц = Рфб / Рф, де Рфб – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління
Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	Кс = Алк / Афк, де Алк – кількість лінійних керівників; Афк – кількість працівників функціональних служб
Ступінь формалізації праці менеджерів	Кф = Анд / Азу, де Анд – кількість співробітників, праця яких організована на основі нормативних документів; Азу – загальна кількість управлінців
Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	Кц.су = Аа.уп / Ауп, де Аа.уп, Ауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату
Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління	Ко.ф.у. = Кф / Кн, де Кф, Кн – кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами
Коефіцієнт дублювання функцій	Кд = К р.з. / Кр.н, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами; Кр.н – кількість видів робіт із затвердженими нормативами
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	Кг.с. = Тр.проф. / Тр, де Тр.проф – обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі
Коефіцієнт надійності структури управління	Кн Кнад = 1- , Кзаг де Кн – кількість нереалізованих рішень; Кзаг – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі

Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства та зробити відповідні зміни в системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов’язків (таблиця 9.4).

Таблиця 9.4.

Критерії оцінки результативності роботи менеджерів відповідно до функціональних аспектів діяльності.

Посада	Зона відповідальності
Фінансовий менеджер	Ефективне управління фінансовими потоками підприємства, його доходами та витратами, забезпечення достатнього рівня ліквідності, оборотності обігових коштів, рентабельності активів підприємства, мінімізація дебіторської та кредиторської заборгованості та рівня фінансових ризиків підприємства, уникнення штрафних санкцій тощо
Менеджер з маркетингу	Процент просування на ринок нових видів продукції, впровадження ефективних форм перед-і після продажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку, ефективність рекламної компанії, розробка нових методів просування продукції тощо

Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов’язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними або тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, яке обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції або захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо.

Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробці нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.

Отже система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

• визначення у контексті загальної стратегії підприємства цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, які можна обчислити кількісно і які мають числові обмеження;

• встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1);

• визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою управляє менеджер.

Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

j j

Кт = , (9.3)

n

де Кт – середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера;

l - кількість оцінюваних видів діяльності менеджера;

j - значущість j- того виду діяльносіт менежера;

j - оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності за п’ятибальною шкалою;

n - загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності та найвищої оцінки результатів його роботи за п’ятибальною шкалою.