Тема 9. Ефективність організаційних процесів та організаційних змін.

1. Методичні підходи до оцінки ефективності організації управління.

2. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.

3. Системний підхід до визначення ефективності організаційних процесів та організаційних змін.

1. Методичні підходи до оцінки ефективності організації управління.

Одним із найголовніших завдань організації управління підприємством є забезпечення ефективності його діяльності.

Організаційна ефективність – це здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід передбачає визначення ефективності підприємства як здатності досягати заздалегідь поставлених цілей. Цей підхід рекомендується застосовувати в тому разі, коли цілі чітко визначені та прогрес розвитку підприємства можна точно зафіксувати. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутрішньофірмову та групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображажє динаміку зазгльних цілей підприємства (стоснво обсягів продажу, прибутку, рентабільності тощо); внутрішньофірмова – динаміку цілей його структурних піжрозділів; групова – ступінь досягнення групових цілей (власників, менеджерів, працівників).

Цільовий підхід доцільно використовувати з точки зору визначення задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак, якщо розглядати підприємство як цілісну систему, головною метою якого є забезпечення своєї життєдіяльності у довгостроковій перспективі, то його застосування не завжди буде доцільним. Часто інтереси окремих участників підприємства суперечать інтересам інших, що негативно відбивається на формуванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація досягнення цілей переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що може призвести до надмірного витрачання ресурсів підприємства та зниження ефективності його функціонування. Відповідно до цільового підходу організаційна ефективність залежить від:

• якості формування системи цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;

• сили та спрямованості мотивацій, що спонукають співробітників підприємства до досягнення цілей;

• адекватності обраних стратегій поставлених цілям;

• обсягу та якості ресурсів, які використовує підприємство для досягнення цілей.

Системний підхід. Відповідно до цього підходу критерієм ефективності підприємства виступає його здатність до адаптації. Головна увага зосереджується на внутрішніх характеристиках підприємства. Центральне місце посідає розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників, а оцінка витрат виступає на задній план. Такий підхід більш придатний до бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні підприємства завдяки його пристосування до змін у зовнішньому середовищі спричиняє пасивне управління ним, яке концентрується на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає змогу краще протистояти змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат.

Недоліком системного підходу є також те, що оцінка внутрішніх характеристик підприємства потребує певного кількісного визначення. Намагання кількісно визначити всі формальні та неформальні характеристики підприємства як організаційної системи можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності та зростання витрат, пов’язаних з нею.

Вибірковий підхід (з точки задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовуються критерії, які відповідать “стратегічним складовим” підприємства (Р.Майлс, Г.Мінцберг). Даний підхід заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв або одних системних характеристик. В основі даного підходу лежить гіпотеза задоволення Г.Саймона, відповідно до якої в центрі уваги перебуває забезпечення мінімального рівня задоволення усіх складових підприємства, мотиви діяльності яких і цілі можуть відрізнятись. Якщо такого рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти будуть зростати, паралізувати підприємство та зробити його неефективним. При цьому дуже важливим є вміння підприємства визначити, які його складові вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку підприємство потребує додаткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є еміссія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності потрібно внести такі показники як розмір прибутку на акцію (дивіденди), а також коефіцієнт виплачуваності та коефіцієнт дивідедного покриття. До того ж величина отриманих у майбутньому дивідендів має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело івестицій менеджмент підприємства не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути малим.

Підхід до оцінювання ефективності підприємства з точки зору задоволення інтересів його стратегічних складових потребує чіткого позиціонування цих інтересів і вибору та формулювання відповідних критеріїв (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності – для власників та акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності та фінансової стійкості – для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати – для персоналу підприємства тощо). Такі критерії мають бути збалансованими та спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Труднощі застосування вибіркового підзоду полягають в ідентифікації стратегічних складових і в здатності встановити, як підприємство від них залежить. Крім того, компроміс у балансуванні інтересів за певних умов може бути порушений, коли ці у мови і, відповідно, організаційне оточення, зміняться.